在國談、集采大政策密集落地的背景下，BP的隨勢修訂都在緊鑼密鼓進行著，各種正式非正式的溝通，無外乎從上到下或從下至上的反復碰撞。

而在這“舌戰群儒、縱橫捭闔”的辯論場，經常會出現以下場景：

地區經理與產品經理精心策劃了經典中不失創新的病例營銷項目：

外在以病例為載體，開展各類覆蓋不同類別客戶的學術交流活動；內在以病例分析為載體，研究客戶處方習慣，產品使用的問題，進而針對性采取措施，影響客戶處方，從而產生銷量變化。

第二批帶量采購，公司其中一個新上市0基礎產品已入圍，憑借集采的國家力量，兩千多家終端迅速開發，硬生生搶下15%市場份額。

其中一個地區經理敏感察覺到這股強大國家力量帶來的機會，于是提出借助集采，增補政府公關與渠道客戶工作的不足，并將基層開發的紅利充分釋放。

總監接到建議后，由于沒有集采后營銷的經驗，并沒有重視，他認為集采的紅利也只局限于搶占份額而已。

上述上下溝通管理錯位，日常工作中司空見慣。這些都是外在表象，內里到底是什么原因？我們可以從心理學上“認知圖式”理論來一窺其究。

“認知圖式”指人腦對信息客體的選擇，整合和理解的方式。圖式其實就是人們在認識某一事物時腦海中原有的一個解釋框架。

例1中，下級銷售的認知圖式中沒有病例重要性的相關內容，因此他無法理解，沒有理解，后續執行是無從談起的。

例2中，上級老板的認知圖式中沒有集采后渠道客戶公關的相關內容，因此他也無法理解這其中的機會。沒有理解，便無從談起后續的工作支持。

知其因，探討應對方法才是真諦。

●例1中，下級錯位的問題，如何解決？

最一勞永逸的辦法，選拔下屬時，選擇與公司，與團隊的基本核心認知圖式相似的人。

比如藥企招聘銷售人員，必須選擇有基礎醫藥知識相關背景的人，才不至于在講質子泵抑制劑時，還要普及細胞結構相關內容。

第二種辦法，通過培訓下屬，使其彌合認知圖式的差距。

培訓最忌不區分被培訓者背景、現狀，培訓目的不明確，流水線批量填鴨，只重視覆蓋率的數字展示，不深挖培訓效果。

培訓是慢彌合，無法立即生效，在暫時無法彌合的情況下，只能行政命令下級先執行，在執行中慢慢理解，彌合其認知圖式的缺陷。

●例2中，上級錯位的問題，如何解決？

韓愈《師說》，“弟子不必不如師，師不必賢于弟子”，“聞道有先后，術業有專攻，如是而已”放到此處，便是“下級不必不如上級，上級不必賢于下級”。下級更貼近真實市場，上級更關注宏觀布局，如是而已。

因此，作為上級，應該微服出巡，多去調研真實市場，如果看到的、聽到的，都是被修飾過的，甚至演戲給你看的，那不過是浪費時間。

作為下級，多一些理性思考，少一些“雞同鴨講”、“壯志難酬”的悲涼憤懣，考慮上級的“認知圖式”的干擾作用，講究方式方法，彌合上級的圖式缺陷；無法彌合時，可以先選擇妥協，在合理范圍內進行嘗試，再尋找機會進行溝通。

《孫子兵法》曰：“上下同欲者勝”。希望契合順暢的溝通，多一點，再多一點。