“沒有什么東西是中國新，而不是全球新的。到了2020年再談‘中國新’，標準就需要和全球創新標準統一。”

什么是好的商業模式？——“能拿到錢就是好的商業模式！”

 

現在“中國新”似乎是個偽命題，對這一話題討論的背后，折射了中國醫藥創新的進階。

 

隨著中國創新藥的發展與研發模式的改變，那種在中國做me-too的，特殊的創新，必將成為過去式。未來“中國新”的含義是，中國人在中國土地上做了全球性的創新產品，其中創新的含義和通常全球標準創新含義沒有本質區別。

 

 

在2020年11月29日，在杭州舉辦的第十二屆（2020）中國醫藥企業家科學家投資家大會（啟思會）——科學家領“杭”論壇上，君聯資本董事總經理洪坦，凌科藥業（杭州）有限公司創始人萬昭奎 ，英派藥業CEO包駿，歌禮制藥董事長、CEO兼首席執行官吳勁梓，上海日馨生物科技首席科學家鐘春玖，康寧杰瑞生物董事長兼總裁徐霆，圍繞“中國新與全球新背景下的醫藥研發模式改變”進行了深入的探討。

 

科信必成醫藥總經理王錦剛，華東醫藥首席科學官、創新藥研發中心總經理劉東舟，阿諾醫藥資深副總裁、聯合創始人楊東暉，特瑞思藥業董事長吳幼玲，浙江和澤醫藥科技股份有限公司常務副總趙航，中國生物醫藥整合聯盟常務副理事長，國家靶向診治國際聯合中心主任趙永祥，則站在產業鏈的角度分析中國藥企該如何創新等問題。

 

01 創新模式之選

 

在中國創新發展的過程中，涌現出了多種模式，如企業自主研發、自主創新，做全球新；VC到海外找一個團隊，攛局做創新；VC+IP+CRO模式；傳統藥企轉型，讓銷售做一個IP，再加CRO的模式....但是哪個模式更好，這是值得思考的問題。

 

上海日馨生物科技首席科學家鐘春玖

“關鍵是企業要了解自己的使命，自己的愿景是什么。如果企業的愿景是做自己的創新藥，就應該堅持自主研發這條道”，鐘春玖說道。

 

凌科藥業（杭州）有限公司創始人萬昭奎

“很難用一個模式覆蓋所有的公司”，萬昭奎直言，無論創新模式怎么組合，新藥研發公司都缺不了這三要素：人才，無論是海歸，還是當地培養的人才；二是IP，三是VC。

 

以凌科藥業為例，公司成立之初就得到VC的支持，也包括杭州本地的VC。公司發展以IP為核心，在今年4月份完成了第一單對外授權轉讓的臨床前項目，達到2億美元，還有兩位數的銷售提成。萬昭奎表示，該公司并沒有固定模式，合作方式比較靈活，在7月份又授權引進了一個項目。據萬昭奎介紹，該公司從發展之初，就堅持一定做好藥，不僅市給中國患者福利，也應該給全球患者福利。從這個角度來看，凌科藥業從成立之初就是國際合作的模式。

 

英派藥業CEO包駿

包駿則提出，是企業的成功帶動了新的投資模式。例如貝達的成功，讓大家意識到在中國投新藥也能賺錢。如今中國的創新模式多樣化，并且每個模式都有自己的特點。包駿強調，管理層一定要從戰略上考慮，挖掘出公司差異化的地方。

 

歌禮制藥董事長、CEO兼首席執行官吳勁梓

“無論是什么歸根結底無外乎是兩種模式”，對于創新模式吳勁梓看得很透徹。創新模式是由創業者，投資人共同決定的，雙方缺一不可。

一種是biotech模式，企業做研發，等公司做了二期、三期后賣給如輝瑞、默沙東這樣的大公司，這種模式在美國很成熟。

 

第二種是pharma模式。這種公司不僅要做一期、二期，還要做銷售，考慮盈利。如果做pharma模式，不盈利一定不能走長遠，就看投資人的耐心程度如何。這方面，無論企業做biotech模式，還是pharma模式，都要考慮的問題。

 

君聯資本董事總經理洪坦

洪坦表示，如果細看bio-tech和bio-Pharma模式，在中國主要有兩種，一種是相對傳統的醫藥企業做轉型升級，原來就是Pharma，轉型去做創新，引進IP，通過銷售驅動IP和CRO的模式，是一種現在主流的模式。另外一種是biotech升級做Pharma。但是這種模式很復雜，需要有商業化、生產及醫保等一系列問題，“這種轉型如何才能成功”是企業需要思考的問題。

 

在美國，大部分biotech不希望轉型成bio-Pharma，但在中國大部分bio-tech希望轉型成bio-Pharma。吳勁梓建議，如果企業要想成為bio-Pharma，一定要跟投資人有共識，由于投資人的耐心是有限的，如果沒有盈利，這個模式不長久的。“在中國做bio-Pharma的話，要考慮是否能控制銷售費用，什么時候盈利，要與投資人有很好的溝通。”

 

洪坦直呼“高度認可”這種從bio-tech公司成功轉型為bio-Pharma的公司。洪坦表示，這種公司已經建立起了從研發+生產+銷售一套體系，可以長期的發展。不過洪坦提醒大家，“不知道這個窗口期有多長，轉型做bio-Pharma公司還有很多不確定性因素，這與大的時代環境相關”。

 

康寧杰瑞生物董事長兼總裁徐霆

徐霆的標準則更簡單明了，“能拿到錢就是好的商業模式。”吳勁梓也“非常同意徐霆的觀點”。沒有什么中國新，全球新，一定要在全球舞臺上有一席之地。企業做創新藥物，不管是中國新還是全球新，不管是bio-tech還是bio-Pharma，醫保支持很重要。現在企業從園區，到臨床一期、二期、三期，都有政策支持。但是產品上市后，就沒有相關支持，只有醫保管。“醫保壓價是對的，但壓價有一個限制，否則未來十年的創新一定會受不良影響。”

    

02 創新賽道擁擠如何解？

 

但是在中國新的發展過程中，企業如何在中國賽道很擁擠的情況下，使現在立的項目，在未來不再那么擁擠？

 

吳勁梓表示，這是一個生態圈的問題。首先企業自身要有自知之明，如果PD-1排第十了就放棄，不做低質量的重復；其次投資人也要不要再支持這種項目才行。現在之所以有些賽道擁擠，就是因為很多人有資本的支持。 醫保談判將會成為生態優化的催化劑。“這次醫保PD-1的價格最后出來，有很多投資人就拿不到回報。接下來投資界就會思考這些差異化，”包駿說。

 

從投資的角度來講，如果一個項目，無論是follow還是fast follow，如果在國外原創靶點還沒有在臨床上得到初步驗證時企業能跟上，這是很重要的創新。另外，就是項目的差異化特別重要，無論從項目的立項，還是到未來在臨床方案的設計方面，資本也希望這個差異化不簡簡單單是國外做什么，你就跟著做什么。“如果僅僅是別人做什么，你就做什么，今天在投資行業來看的話，這已經不是我們認為最好的標的”洪坦說。

    

賽道是為有競爭者設立的，賽道是團隊和VC一同打造出來的。在國內過去幾年的行業里，跟風現象特別重，不管是團隊或者VC，甚至有時候連科普的都不完全。就將一些東西作為立項的根據。萬昭奎表示，如果企業要在這個賽道上贏，就一定要差異化。差異化不僅是指產品真正能解決什么問題，還有執行能力問題，包括臨床以及其他配套能力。

 

03 在產業鏈條中企業如何發揮創新？

 

在大會的第二場圓桌討論中，與會嘉賓則聚焦創新產業鏈集合模式下如何推動醫藥產業創新發展，進行了探討。

 

華東醫藥首席科學官、創新藥研發中心總經理劉東舟

 

劉東舟表示，首先必須在監管允許的背景下做創新，不能越界。他同時指出創新有很多模式不止在研和發，未來也應該關注臨床開發的突破和創新。

 

特瑞思藥業董事長吳幼玲

 

吳幼玲強調，創新需要考慮中國的現實，如果創新產品沒法讓老百姓用不起藥企便沒有盡到責任。也正因如此，做好創新需要美國市場，利用美國市場的高利潤支持可持續的創新，同時利用自己的生態讓老百姓能負擔的起。如果中國企業真的想做好創新，其實就三句話：你需要有美國市場、美國市場、美國市場。

中國生物醫藥整合聯盟常務副理事長、國家生物靶向診治國際聯合中心主任趙永祥

 

中國生物醫藥整合聯盟常務副理事長、國家生物靶向診治國際聯合中心主任趙永祥表示，原始的創新大多數還是在科學家手中，但科學家跟企業和醫生之間有距離。如何將這個鏈條連接起來值得關注。

 

科信必成醫藥總經理王錦剛

王錦剛指出制藥鏈條非常之長，這也決定了創新模式的高度和風險。這其中人才至關重要，企業又該如何吸引更優秀的人才為我所用呢？

 

劉東舟表示現在有些畢業生雖然懂藥理但大多一旦進入臨床就跟不上團隊的速度，因此能夠藥品研發的培養人才至關重要。只有整個生物藥界和高等院校一道才能為中國生物醫藥儲備未來的后備力量。

 

浙江和澤醫藥科技股份有限公司常務副總趙航

 

趙航表示，在學校教育之外人才的培養大部分還是需要企業來完成過程。企業的藥物研發不缺專業人才，缺少的是藥學研究跟工業工程跨界的綜合人才，企業必須有心理準備去培養這樣綜合的人才。另一方面，海外回國人才的先進理念和本土人才產業化的經驗的相互溝通學習對整個藥物創新也十分重要。

 

 

阿諾醫藥資深副總裁、聯合創始人楊東暉

楊東暉則表示，人才和每家企業的定位和愿景緊密關聯，像阿諾定位是做全球新的藥企，對人才也是向著年輕化全球化，擁抱變化。