從2018年12月的4+7城市帶量采購試點開始，截止目前已經完成了四次國采，區(qū)域不斷擴大，從最初的11個試點城市，到現在幾乎覆蓋全部省份；藥品種類覆蓋隨著仿制藥過評逐漸擴大，從最初試點的25個品種，到第三輪國采涉及56個品種；價格降幅平均超過50%，最高降幅達到90%以上。一輪輪的國采后，各省份的帶量采購也逐漸開始，全國各地針對藥品、耗材類醫(yī)療用品實施自己的帶量采購政策。包括醫(yī)藥和醫(yī)療器械在內的醫(yī)療健康行業(yè)迎來了帶量采購常態(tài)化。

 

帶量采購的實施引發(fā)了業(yè)務的轉型和變革，對企業(yè)的人力資源管理也提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

為了更好地幫助企業(yè)了解帶量采購政策影響下的企業(yè)組織發(fā)展與人力資源管理趨勢，怡安翰威特發(fā)起了《帶量采購對醫(yī)療健康企業(yè)組織與人才管理的影響》專題研究，邀請了13家（見附錄）領先外資藥企和本土藥企的人力資源負責人、業(yè)務伙伴、人才發(fā)展、SFE等專業(yè)人士共同參與了本次研究，圍繞業(yè)務、組織、人才、薪酬、溝通等多方面的影響和實踐進行了深入的訪談和討論。以下是本次調研的主要發(fā)現。

 

一、 帶量采購影響下的業(yè)務轉型

 

從醫(yī)院市場來看，帶量采購決定了60-70%份額， 中標企業(yè)中，帶量采購前市場份額不大的企業(yè)完成了以價換量，市場份額大的企業(yè)可以說是量價齊跌，整體銷售收入明顯下降，而對于未中標企業(yè)來說，這部分的市場份額已經失去了。所以不論是否中標，院內余量市場都會是大家必爭之地，業(yè)務面臨生存問題。

 

醫(yī)院市場受限后，拓展零售市場、深入縣域市場和社區(qū)衛(wèi)生中心的重要性逐漸凸顯。隨著“處方外流”的加速，處方藥在零售藥店的可及性提升，零售市場逐漸擴大。

根據公開數據顯示， 2019年中國零售渠道業(yè)務占整體藥品業(yè)務的18%，2015-2019年復合增長率達到8.0%，超過整體藥品市場的6.1%，其中網上藥店2019年實現了44%增長。

市場上多家企業(yè)搭建并完善了線上+線下雙通道的新零售團隊，搶奪零售賽道的覆蓋。同時，分級診療政策的落地也給社區(qū)醫(yī)院、縣域醫(yī)院帶來了更多業(yè)務機會，越來越多的企業(yè)建立自己的縣域團隊，加快市場滲透。

 

成熟產品漸漸被帶量采購，未來業(yè)務的增長引擎還是要靠新藥。2020年怡安翰威特人力資本調研發(fā)現， 領先外資藥企2019年實際業(yè)績增速超過了20%，一些高增長公司更是達到了30%以上，而這背后是新產品乘著國家醫(yī)保談判準入的東風，達到了快速的上量增長。

 

 

面對成熟產品在院內市場的帶量采購，我們觀察到藥企在業(yè)務轉型上呈現四大趨勢：區(qū)域化、零售化、數字化和創(chuàng)新化，這四個業(yè)務轉型關鍵詞，也指導了人力資源在組織與人才方面的變革。

 

二、 區(qū)域化下的人力資源管理趨勢——構建區(qū)域制組織運營模式，培養(yǎng)復合型銷售和準入人才

 

業(yè)務區(qū)域化的背后是政策區(qū)域化和產品成熟化。國家集采的落地和實施情況在各個省份不盡相同，同時各省份也有自己的帶量采購政策，多區(qū)域不同節(jié)奏、不同要求的政策需要以區(qū)域為核心的組織形式，更好響應當地政策的變化。

同時，對于進入帶量采購名單的產品而言，多為臨床用藥理念十分成熟的產品，不同治療領域、不同產品之間的專業(yè)知識壁壘降低，多產品混線銷售更能發(fā)揮效能，而相比于BU制強調治療領域和產品的特點，區(qū)域化強調地緣性，更利于多產品的聯動。

 

區(qū)域化在組織層面，有三種具象的體現。

第一種是剝離成熟產品成為獨立公司 ；

第二種是公司內部成熟產品集合，成立成熟產品事業(yè)部，以區(qū)域制的形式來運轉 ；

第三種則是虛擬區(qū)域制，也叫做“省長/縣長制”。

現有BU制公司中，為了更有效驅動區(qū)域層面的工作，在區(qū)域內任命一位負責人，協(xié)調區(qū)域內政府事務、商務招標、大客戶管理、銷售等多職能的合作，加速準入團隊和銷售團隊的配合。

在這個過程中，為了更好激勵跨部門合作， 區(qū)域業(yè)績結果達成會成為這些部門的獎金考核KPI，且占比超過50%。 虛擬的組織管理和落地的績效管理雙管齊下，為區(qū)域業(yè)務的更好發(fā)展護航。

虛擬區(qū)域制更多是外資企業(yè)現有組織架構內的敏捷性體現，對于本土企業(yè)而言，原本就業(yè)務區(qū)域化的組織中，也逐漸將政府事務、大客戶管理等職能管理放入區(qū)域分公司，加強區(qū)域內的協(xié)同效應。

 

無論是跨治療領域、跨產品的銷售組織，還是跨部門協(xié)調合作的區(qū)域虛擬組織，都對人才提出了新要求。

 

銷售團隊中，因為帶量采購的實施，業(yè)務收入模式發(fā)生改變，人員結構優(yōu)化，出現了針對帶量采購產品的專隊銷售人員，他們和傳統(tǒng)的醫(yī)院銷售相比，工作模式和客戶群體的差異帶來了核心能力要求的差異。

工作模式上，帶量采購的實施是以區(qū)域為單位，而非定點個體醫(yī)院，因此銷售團隊也以區(qū)域為單位作戰(zhàn)；

客戶群體上，因為負責的產品都是進入帶量采購的成熟產品，醫(yī)生和患者都很熟悉產品，相比傳統(tǒng)銷售關注建立臨床用藥理念和知識，他們更注重產品多渠道的推廣和覆蓋，因此除了院內的臨床醫(yī)生外，院外的藥店、線上平臺、區(qū)域內的政府官員等都成為日常需要接觸的對象，處方藥推廣模式逐漸“消費品化”；

核心能力要求上，也從專業(yè)知識、院內KOL管理，轉為外部政府等多方關系維護、政策敏感度等。

同時，隨著市場的不斷下沉，縣域銷售團隊一直在擴大，他們跟核心市場銷售相比，就需要更多的開拓能力，解決問題的能力。縣域市場關注的是經驗和關系，而非專業(yè)的學術知識，因此縣級或鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院醫(yī)生、本土醫(yī)藥企業(yè)銷售代表等可以成為人才來源。

 

準入團隊中，從只有中央和區(qū)域政府事務的“小準入”模式，到中央和區(qū)域政府事務、商務、大客戶管理、政策研究、衛(wèi)生經濟學等團隊復合的“大準入”模式，以及虛擬組織中需要協(xié)調多部門的“省長/縣長”模式，準入能力的復合化要求也逐漸從組織層面轉移到了個體層面。

因此，有些公司正在培養(yǎng)區(qū)域綜合準入的角色，一人覆蓋區(qū)域內政府關系、商務和大客戶管理的多重職責，更快、更敏捷地響應區(qū)域需求。

 

從人才來源上來看，具備這些多職能經驗的人群在市場上并不多，企業(yè)更多是識別內部有潛力的區(qū)域銷售經理或準入經理；從人才發(fā)展和保留上來看，則面臨著較大的挑戰(zhàn)， 如何從“專才”培養(yǎng)成“一專多能的通才”：多部門輪崗或實際業(yè)務場景逐漸培養(yǎng)？人才培養(yǎng)出來后如何有效地保留：更高的薪酬或更有吸引力的發(fā)展通道？不同的企業(yè)在嘗試著不同的解決方案，我們也將持續(xù)關注市場的動態(tài)。

 

三、 零售化下的人力資源管理趨勢——組建新零售團隊，加大薪酬激勵，吸引跨行業(yè)人才

 

處方外流和處方藥線上銷售管理條例的頒布，為轉型零售化提供了政策支持，企業(yè)也逐漸建立了藥品新零售的業(yè)務模式， 根據怡安翰威特2020年人力資本調研數據，2019-2020年零售渠道的銷售團隊人數增長了30%。

 

在這個組織模式中，同時具備線下和線上兩個大渠道，線下渠道區(qū)分全國大連鎖藥房和其它藥房兩支團隊，針對全國大連鎖藥房，關注對總部連鎖采購的影響，針對其它藥房，則需要利用經銷商、多渠道平臺等實現對門店的影響；線上渠道主要利用已有B2C或B2B電商平臺，例如阿里大健康、京東大藥房、藥師幫等，通過平臺合作實現線上銷售。

 

 

相比本土企業(yè)，外資藥企在零售渠道并不占有優(yōu)勢，如何更好促進零售渠道的業(yè)務發(fā)展呢？線下處方外流的流向更多是醫(yī)院周邊的藥店，現在的轄區(qū)管理中，多數公司是醫(yī)院+掛靠藥房的形式。

對于醫(yī)院銷售來說，醫(yī)院銷售空間縮小后，藥房自然成為轉移渠道，同時為了激勵藥房銷售的配合，這部分的銷售收入會被同時算成兩支團隊的業(yè)績，以達成雙贏的局面。

同時，根據怡安翰威特2020年醫(yī)藥行業(yè)銷售激勵調研數據， 相比2019年，2020年目標獎金增長了17%，目標獎金占比維持在36%，企業(yè)對藥房銷售投入了更多的固定薪酬和獎金的資源，來更好激勵零售渠道的發(fā)展。

零售渠道的擴大，除了對現有醫(yī)藥行業(yè)人才的吸引外，還可跨行業(yè)吸引人才。對于線下藥房銷售而言，快消品行業(yè)較為接近的奶粉、營養(yǎng)品銷售則是人才來源之一；對線上渠道來說，目前更多是和已有平臺商的對接，因此藥企會從快消品行業(yè)中尋找一些有電商渠道管理經驗的人才，利用他們已有的渠道資源，加大對線上平臺的覆蓋。

 

四、 數字化下的人力資源管理趨勢——新設數字化崗位或團隊，加強跨行業(yè)人才吸引和融合

 

醫(yī)療健康行業(yè)的數字化轉型主要體現在三個層面： 產品數字化、銷售渠道數字化、影響方式數字化。

產品的數字化更多應用在醫(yī)療器械產品中，例如大設備中的人工智能影像診斷、遠程設備實時數據收集與分析等；銷售渠道數字化則表現為線上互聯網醫(yī)院、線上藥房等；影響方式數字化包括了對臨床醫(yī)生和患者的影響，通過線上或人工智能等方式，對臨床醫(yī)生進行學術理念傳播、遠程處方影響、遠程產品知識應用與教育、技術服務等，借助三方平臺向患者宣傳疾病管理相關知識。

今年在新冠疫情和帶量采購實施后成本壓力下，企業(yè)內的數字化轉型進程得以加快，特別是在影響方式數字化方面。

 

為了更好支持業(yè)務的數字化轉型，企業(yè)的組織和人才管理也在轉型。

 

組織層面，有些公司在原有的架構基礎上新設了數字化相關的崗位，比如市場部新建了數字營銷崗位，SFE和醫(yī)學部分別有了自己的大數據分析崗位。

也有些公司成立了獨立的數字化團隊，平行于各大事業(yè)部，直接向中國區(qū)總經理匯報，團隊中既有數字化營銷、大數據分析、數字化戰(zhàn)略等崗位，也有專門的數字化孵化平臺，集合了外部投資與關系管理、商業(yè)化運營與推廣、產品架構與設計等崗位，類似一個小型互聯網產品團隊，通過內外部資源整合，響應企業(yè)內部多重業(yè)務場景下的需求，并將之數字化、產品化。

 

無論是獨立的數字化團隊，還是各部門下的數字化崗位，具體的崗位職責和人才剖像都和現在醫(yī)藥行業(yè)的典型崗位有所區(qū)別，更多需要從快消品行業(yè)、互聯網行業(yè)、金融科技行業(yè)中獲取相關人才，而藥企在面對這些行業(yè)的人才吸引時面臨著挑戰(zhàn)。

 

薪酬方面，以互聯網行業(yè)為代表的大數據分析、產品架構與設計類崗位，無論是薪酬水平還是結構上，都和現有醫(yī)藥行業(yè)的體系有所差異，企業(yè)在吸引這類人才時需要突破既有的薪酬管理框架，靈活應對業(yè)務需求，比如某些崗位無法適應現有薪酬架構，可以采用市場定價的方法來管理薪酬。

同時，快速激進的互聯網行業(yè)文化和傳統(tǒng)的醫(yī)藥行業(yè)文化之間的差異，也是很多互聯網人才吸引和融合時的壁壘。

 

五、 創(chuàng)新化下的人力資源管理趨勢——多元化激勵新藥研發(fā)，差異化激勵新藥銷售

 

近幾年來國家在藥品審評審批方面，給了創(chuàng)新藥很大的政策鼓勵，同時醫(yī)保基金池騰龍換鳥，通過帶量采購等舉措降低成熟產品的價格，為創(chuàng)新藥進入醫(yī)保騰挪了空間。無論是對外資企業(yè)還是本土企業(yè)，創(chuàng)新藥的研發(fā)與上市都是業(yè)務可持續(xù)增長的核心。

 

對于外資企業(yè)來說，在全球研發(fā)鏈條中，中國進入研發(fā)階段的早晚決定了產品在中國上市的時間，盡早進入研發(fā)階段可以縮短中國和海外在產品上市的時間差，為產品贏取更多的推廣空間。

 

對于本土企業(yè)來說，很多研發(fā)能力強大的公司也正在經歷“仿創(chuàng)結合”到“創(chuàng)仿結合”的轉型，從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬激勵，重點突出對創(chuàng)新藥研發(fā)的鼓勵。

特別是在激勵手段上，相比于外資企業(yè)更多使用傳統(tǒng)的年終獎，本土企業(yè)使用的是激勵性更強、更多元化的項目獎金或產品上市后收入分成獎金 ，獨立于已有的年終獎，項目獎金以研發(fā)項目為單位，提前設定好獎金池大小、關鍵節(jié)點、發(fā)放比例等，過程中具體分配由項目經理根據實際完成情況進行分配，及時、有針對性地激勵個體在項目中的貢獻和付出。

 

上市后收入分成獎金則是針對企業(yè)全員的激勵，根據產品上市后的具體收入，達到某個閾值后對產品前三年實際收入進行提點分成，創(chuàng)新藥提點比例高于仿制藥，享有人群包括研發(fā)、生產、營銷、支持職能部門，以突出公司對創(chuàng)新藥的鼓勵和全員對產品上市貢獻的肯定。

 

 

新產品上市后對銷售人員的激勵，相比成熟產品也更加激進，更高的目標獎金、更大比例的增長獎、更高的達成獎封頂或更低的達成獎起始，從各個方面突出了企業(yè)對新產品資源的投入和對快速增長上量的業(yè)績要求。

 

總體來說，區(qū)域化、零售化、數字化、創(chuàng)新化下的組織、人才、薪酬管理趨勢，都體現了整個人力資源管理體系與機制在業(yè)務轉型下的變革，而在建立完善機制的同時，軟性溝通與影響也是人力資源管理的重點。

 

短期來看，明確未來發(fā)展戰(zhàn)略后，建立組織信心、溝通變化、幫助配合落地實施是大家關注的話題，比如跟隨員工情緒變化的多次溝通和傾聽、跨團隊轉崗時充滿儀式感和認可感的握手會、集體面試、空崗信息內部公開市場化等等，都是在實踐中獲得員工認可的優(yōu)秀經驗。

長期來看，需要更多理解業(yè)務變化、關注管理者能力的精進與提升、鼓勵創(chuàng)新和試錯的文化，來更好地建立敏捷組織，應對未來的變革。

 

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附錄（按拼音首字母排序）：參與《帶量采購對醫(yī)療健康企業(yè)組織與人才管理的影響》專題研究的企業(yè)名錄，在此一并表示感謝！

 

1. 阿斯利康制藥有限公司

2. 拜耳醫(yī)藥保健有限公司

3. 葛蘭素史克（中國）投資有限公司

4. 輝瑞投資有限公司

5. 江蘇恒瑞醫(yī)藥股份有限公司

6. 靈北（北京）醫(yī)藥信息咨詢有限公司

7. 默沙東（中國）投資有限公司

8. 齊魯制藥集團

9. 賽諾菲（中國）投資有限公司

10. 上海羅氏制藥有限公司

11. 施維雅（天津）制藥有限公司

12. 衛(wèi)材（中國）藥業(yè)有限公司

13. 正大天晴藥業(yè)集團股份有限公司