來源 | 賽柏藍

特約撰稿 | 楊連民（振東健康產(chǎn)業(yè)集團營銷總裁）

集采環(huán)境下，藥企如何有效地整合區(qū)域優(yōu)勢資源？

01

產(chǎn)品線業(yè)務(wù)模式已不再適應(yīng)新情況

集采前，大多數(shù)藥企基本上是按產(chǎn)品設(shè)立銷售事業(yè)部、布局全國市場。

集采環(huán)境下，對于許多藥企特別是涉及集采品種較多藥企來說，原來按產(chǎn)品治療領(lǐng)域來設(shè)置事業(yè)部的做法，已不能完全適應(yīng)環(huán)境變化和市場發(fā)展的需要。

因為即使中標，也不可能在各省全中；未中標的話，各省能否硬擠、爭得一些市場，更是千差萬別。

以省區(qū)為核心，以終端類型為主、組合取得操作資格的產(chǎn)品，來布局和整合銷售隊伍，成為必然。

也就是說，得適時地從“產(chǎn)品線業(yè)務(wù)模式”向“區(qū)域模式”轉(zhuǎn)型。即使是外企，也同樣如此。

“自去年開始，羅氏開啟了敏捷轉(zhuǎn)型之旅，不斷有人事變動、新模式上線、團隊調(diào)整等消息傳來。

從去年12月開始羅氏就接連進行布局并升級業(yè)務(wù)模式。從廣東和四川的區(qū)域模式、淋巴瘤生態(tài)圈模式，再到本次羅氏的新動作，公司多次加強產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)模式和管理職能等資源配置”——引自思齊俱樂部《羅氏再度調(diào)整架構(gòu)！》。

“2020年上半年，阿斯利康決定成立縣級腫瘤團隊并計劃加大投入，做到平均每個縣都有一個專職的腫瘤代表覆蓋。目前這支團隊會覆蓋所有在推廣的腫瘤產(chǎn)品”——引自賽柏藍《阿斯利康宣布，成立新銷售團隊》。

內(nèi)資藥企多數(shù)是自營模式與代理模式并存，集采環(huán)境下，藥企和代理商都面臨降價、轉(zhuǎn)型、準入的壓力；有計劃、有步驟地整合區(qū)域優(yōu)勢資源、藥企與代理商攜起手來共同應(yīng)對環(huán)境變化，已迫在眉睫。

02

藥企需高效整合優(yōu)勢資源

那么，怎樣做才能有效地整合區(qū)域優(yōu)勢資源呢？

1、盤點區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品、客戶、銷售人員、銷售費用等四大資源，是藥企和代理商優(yōu)勢互補、資源共享的基礎(chǔ)。

過去，自營隊伍多是按產(chǎn)品治療領(lǐng)域分設(shè)隊伍的，自營隊伍銷售的產(chǎn)品與“代理出去”的產(chǎn)品也是截然分開的；不同的銷售代表面對相同的終端客戶（醫(yī)院或藥店）。

盤點的意思就是把它放在一起來分析：可供操作的品種有多少，哪些是重點、核心產(chǎn)品，某一終端誰的客情更好。

2、先自營隊伍各銷售事業(yè)部之間的整合、后自營與代理的整合。

3、不斷地進行市場細分，目的是分析和選擇市場機會，確定和增加目標市場。看哪些終端是空白終端，哪些是低產(chǎn)終端；然后各隊伍之間分工、合作，拓展市場。

4、新的環(huán)境下，自營和代理相融合，有利于提升團隊戰(zhàn)斗力，其前提是商務(wù)渠道的統(tǒng)一管控。

“兩票制”為藥企統(tǒng)一商務(wù)渠道提供了契機；配送的集約和規(guī)模性與推廣的專業(yè)性，是藥企統(tǒng)一管控商務(wù)渠道的客觀要求。

5、很多成熟產(chǎn)品適合同時在各類不同終端銷售，但不同類型的終端，其配送渠道和銷售特點各有所不同。同一產(chǎn)品在不同類型終端銷售時，出現(xiàn)的市場秩序和價格體系混亂，是商務(wù)渠道未統(tǒng)一管控造成的；若統(tǒng)一管控商務(wù)渠道，既使同一產(chǎn)品的同一規(guī)格，也能實現(xiàn)同時在不同類型的終端進行銷售。

6、“區(qū)域模式”，并不排斥對新的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和極具特殊性的事業(yè)單元單獨設(shè)立銷售隊伍。“區(qū)域模式”以省區(qū)作為利潤中心，“獨立團”以事業(yè)部為利潤中心。

集采環(huán)境下，藥企如何有效地整合區(qū)域優(yōu)勢資源，是一個全新而重要的課題，讓我們一起共同探討。