編者按：賽柏藍旗下深度平臺“深藍觀”又一推文，為你講述百濟與恒瑞的發展歷程。關注深藍觀，一起關注中國醫藥產業的過去、當下和未來。

文|高翼

編輯|王晨

在中國的醫藥行業里，無論是資本市場，還是產業圈子，大家都會去討論的一個問題，就是：“誰會成為中國的羅氏或者諾華？”

從國資到民營，從A股到港美股，在眾多大大小小的醫藥公司里，話題最終還是會落到兩家企業上面，一個是恒瑞，另一個是百濟。

借著頂級創始團隊和資金的烘托，百濟成為新興醫藥公司里沖的最快的哪一個，銳不可當；而有著四十年在中國經營經歷的恒瑞，在靈魂人物孫飄揚的帶領下從一個小廠子晉升為千億制藥巨頭，如今雖在各類Biotech的勢頭對比下顯得腳步有點慢，但仍老而彌堅。

這兩家制藥公司，一方是新興的象征，一方為傳統代言。雖然除了重磅產品相互競爭之外鮮有交集，但長時間以來，一直是整個市場拿出來對比最多的那兩個。

如今，整個醫藥口供給側和支付端改革繼續深化，市場經過一輪輪冷與熱的洗禮，如今又站在了轉折路口，山雨欲來，暗流涌動。

而這兩家藥企，面對時局洶涌，也都作出了自己的選擇：恒瑞在營收放緩后再次請出老將孫飄揚坐鎮公司，百濟則奔向科創板，在還算成熟的資本市場繼續借力跳躍。

但這兩家公司并不只是在自己熟悉的道路上越走越遠。事實上，無論是從BD（Business Development）的動作還是高管交流中流出來的產業基金的布局動向，我們都可以看到恒瑞正在逐漸擁抱資本游戲里的新玩法；而百濟，從2018年開始，就開始完整的搭建起成熟制藥公司商業化架構——兩家公司都開始有對方的影子。

跳出歷史維度，恒瑞和百濟，他們都在朝“中國的羅氏”一點點邁進，雖然兩家公司都無意去爭這個“醫藥一哥”，但名利場里，總有輿論和趨勢去推著大家評座次。

而一個傳統和一個新興企業，他們從0到1，再從1到N的故事，也一定程度上反映了醫藥這門古老又新興的產業，在中國更適合選哪一條路走。

-01-

緣起：

產業和科學的會師地

在中國的醫藥行業里，能大力推動產業往前狂奔的，一直以來離不開兩大因素：資本和科學。因此，今天我們的故事要從2005年說起。

這年發生了兩件八竿子打不著的事，一個是4月份證監會牽頭的股權分置改革正式啟動，另一個是年底北京生命科學研究所掛牌成立；這兩件事，卻為恒瑞和百濟這兩家最大的本土藥企若干年后一同站在中心舞臺埋下了一些伏筆。

2005年的股改大浪潮，釋放了大量原本沒有流動性的國有股，這使得有能力和野心的管理層紛紛開啟私有化進程，大量擁有優質資產的“國企”逐漸褪去體制光環，搖身一變成為私人控股的公司。孫飄揚就是在這樣的背景下，借助中泰信托和連云港恒創等等相關方完成MBO（管理層收購）。

一家企業從姓“國”改成姓“資”，到底是為公司“注入了新的活力”，還是失去體制的庇護而迅速走向衰落，沒人能預測，但恒瑞則很好地印證了市場化的潛力有多大。股改后的第一年，恒瑞晉升百億（指市值）巨頭，這在21世紀初已經算很大規模了。而此時掌舵者孫飄揚，也借助市場的火熱開始大力轉型。

在此之前，文革后藥科大學第一批畢業生孫飄揚是如何帶領連云港制藥廠（恒瑞的前身），從白手起家到完成原始積累，已經是老生常談了。和眾多傳統藥企的崛起路徑一樣：利用自身技術和影響力拿到公司話語權，然后能抓住改革開放紅利中的機會，并且敢于下重注，最終完成歷史跨越。

21世紀初的中國醫藥行業，既沒有頂層畫好的藍圖，又沒有那么多分析師和咨詢公司寫出的報告。只知道那時候發改委老是壓藥價；中國的病人很多，缺醫少藥；剛加入WHO，外資藥企虎視眈眈……至于產業怎么發展，公司如何做，這批剛站穩的“老牌”藥企雖然走在最前沿，但其實心里也沒譜兒。

但組成一個公司最核心的還是人，所以彼時稍微有點錢的企業都在四處招攬人才，但怎么招，找過來做啥，這又是一門技術活。孫飄揚在這件事上顯然是看得稍遠一些，他的策略也很簡單粗暴：花大價錢在全球TOP藥企里挖人。

恒瑞的上海研發中心雖然是2000年投產，但真正開始正常運營，還是在2005年。這一年，孫飄揚挖來了恒瑞的一號研發負責人：美國芝加哥大學有機化學博士、前羅氏研發高管鄧炳初。也就是在同一時間，恒瑞在舊金山的研發辦事處落地，因此鄧炳初加盟恒瑞除了管上海研發中心，美國那邊也一起做。

從2005年開始，在新藥上恒瑞先后落地了阿帕替尼（Vegf抑制劑，一種胃癌藥）、艾瑞昔布（鎮痛藥）和幾種抗生素的立項和臨床推進。

2006年前后，鄭筱萸掌管的藥監機構虛與委蛇，NDA（新藥申請）和IND（臨床研究申請）報上去砸錢聽不到響才是多數情況，所以恒瑞的新藥項目，其實更大的意義在于體系化建設，為以后做鋪墊。所以這幾年里，恒瑞的的創新業務還是處于一個萌芽期，公司重心還是放在仿制藥的推進和銷售網絡搭建上。

但，這才僅僅是21世紀前十年，創新布局需要坐十年冷板凳。如今整天喊著轉型的傳統藥企，可以思考一下自己十年前在干什么？傳統藥企的創新布局需要提前十年，但到了科學界，創新藥的開發則完全是另外一套邏輯。

同樣是在2005年，剛剛拿到美國科學院院士的王曉東，出任了北生所第一任（聯合）所長。北京生命科學研究所，是2001年經國務院特批的一所體制外研究機構，旨在牽頭整個中國的生命科學這種長時間停滯的基礎學科向前發展。

彼時拍板的是中央，但執行最后落到了科技部和北京市政府，因此，北生所的英文名字叫National-Institute-of-Biological-Sciences，也就是國家生命科學研究所，但最后還是冠名北京。

到了具體環節，誰出錢，誰管事，期間有大量細節需要一點點磨合落地。所以雖然頂層大力支持，但北生所的背后是市政府、科技部、教育部、衛生部以及發改委等一系列部門，諸多“婆婆”，需要協調的事宜眾多。

生命科學研究這種長期要燒大錢的機構，最后能不能有成果？每年大幾個億資金的使用效率和安全，誰來負責？這些都是問題，也是難題。

但當選美國科學院院士的王曉東，是改革開放以來第一位獲此殊榮的科學家，他擔任所長，讓大家都有了信心，給各方都吃了一顆定心丸。

2005年，在解決各方矛盾后，因為特殊的行政對待加上穩定的資金扶持，北生所很快成為海內外生命科學業界翹楚，既是NCS（Nature、Cell、Science，三大國際頂刊）上的?？停彩菄H知名生物醫學獎項上的熟臉，學術水平很快接軌世界一流。

△王曉東出席北生所揭牌儀式

圖片來源：北生所官網

此后，國內各種人才計劃和科研專項落地。北生所這塊試驗田終歸只是一小塊田，和廣袤的市場大地相比，發展速度完全不能相提并論。

經濟的高速發展下高校科研環境日漸成熟，無論是科研經費還是玩法都層出不窮，北生所每年固定經費1.5個億，但其他高校（比如后來的清華和北大的生科院）很快就超過3、4甚至5個億，而這還不算各種科技專項的經費。但北生所的經費基本是原地踏步，錢少了導致的后果一來是競爭力下滑，二來也留不住人才。

在2010年，繼續連任北生所所長的王曉東卻有了新的打算，這一年，他找到一位在生物醫藥行業的中國通——歐雷強，他在5年前來中國創辦保諾科技（后賣給了知名CRO公司PPD）。

王曉東想在中國打造一所世界一流的原創藥生物制藥公司，而在歐雷強看來，中國醫藥生物產業正在迅速崛起。最終，兩人一拍即合，于是，這一年，一家叫百濟神州的公司在北京落戶（注冊在開曼）。

而對王曉東來講，從科研轉型做商業化抗癌藥；只不過是打交道的主要對象由各種政府機構、部委，變成了資本方。

恒瑞和百濟，在有成型的商業創新藥業務之前，靠著兩條完全不同的路完成了原始積累。但彼時的醫藥行業還停留在萌芽期，創新藥既沒有頂層政策推動，也沒有資本入局。但反觀全球任何一家藥企，要想做大，都離不開創新藥這條必由之路。

而就在恒瑞掉頭駛向創新之路，百濟的夢即將起航時，中國的醫藥行業也吹來一陣陣不尋常的東風。

-02-

生長：

兩種創新力量的成型

2009年，基藥目錄和全民醫保落地，創新藥重大專項啟動，一些嗅覺靈敏的人開始意識到，中國的創新藥產業，“大行情”要來了。

在2010年前后，以羅氏、禮來為首的外資巨頭紛紛在中國蓋研發大樓，寄希望用中國的低成本和新環境去支持全球總部的創新研發。除了外資藥企之外，本土公司也在積極布局中?！巴馄笃疵w樓，本土藥企瘋狂挖人”。

也是在這一年，幫忙搭建起恒瑞研發體系的鄧炳初選擇了離開，去了另一家老牌藥企東陽光。孫飄揚很快找來了繼任，接替鄧的是中國藥科大學畢業、曾任美國知名藥企禮來制劑室主任的鄭玉群。

中國的醫藥工業離不開 “兩院三系”，即指中國藥科大學（南藥）、沈陽藥科大學（北藥）兩座藥學院，以及北大、交大和華西三大藥學系。這些機構在藥品監管、行業標準制定等方面起到了奠基作用。但最盛產醫藥企業家的還數“南藥”：浙江醫藥董事長李春波、新天地藥業董大倫、滇虹的周家礽，以及恒瑞的孫飄揚。當然，更多的是到了歐美藥企擔負要職。

△孫飄揚（左二）和藥科大學

圖片來源：藥科大學招生辦

鄭玉群和孫飄揚同為南藥82級校友，同時也是85年藥科大學的第一位藥理學碩士，后赴美深造，一直做到了禮來研發團隊的高層。而鄭玉群又給孫飄揚帶來了同樣是藥科大學畢業、也在禮來工作過的張連山和曹國慶，此后恒瑞整個創新藥研發部門逐漸成型。

通過藥科大學的校友圈子，孫飄揚把挖人的手逐漸伸向了各大Top級外資藥企，不斷為恒瑞的整個研發團隊添磚加瓦，日后逐漸成為恒瑞新藥的發動機。

也就是在2012年前后，法米替尼、吡咯替尼、19K以及PD-1等等日后券商分析師常推的幾個“重磅新藥”，基本全在這一段時間立項，恒瑞的新藥業務的飛輪自此逐漸轉了起來。但研發不能只有科學家，還需要臨床團隊。

2015年，畢井泉上任原國家食品藥品監督管理總局局長，在他進行的“722核查”之前，整個醫藥行業的臨床試驗并沒有規范的打法。而彼時恒瑞也并沒有太多新藥項目需要上三期臨床，所以最開始，臨床也是由孫飄揚和張連山等幾個研發口的副總順帶著抓。到了2013年，布局的管線多了，也要開始做精細化管理。

于是這一年，恒瑞挖來了第一個CMO（首席醫學官）：前輝瑞和禮來的臨床高管，申華瓊。申華瓊是臨床醫生出身，之后跨國公司藥企臨床團隊的經驗，讓她在傳統藥企得心應手。公開資料顯示她幫助恒瑞建立了一整套的臨床體系。

兩年后，來自新基的醫學事務負責人鄒建軍，繼續運轉恒瑞的臨床團隊：10年三甲醫生經驗，再加上10年MNC（跨國藥企）臨床負責人經驗，讓她在前人的基礎上能夠更加游刃有余。就這樣，鄒建軍、張連山，再加上孫飄揚（遇事不決還得他親自拍板），一起成就了今天的恒瑞創新藥業務。

孫飄揚能夠到處挖人，全仰仗于腫瘤線和麻醉線等仿制藥的拓展，這使得恒瑞在大力投入研發時賬面上能夠更加從容。雖然中國上市醫藥公司研發費用的投入長期不到營收的1%，但前期招人買設備時，對傳統藥企，每一筆都是大錢，但每一筆都是自己辛辛苦苦賣仿制藥賺來的錢。

對于長期未盈利的百濟來講，它在創新上活生生的展現了什么叫“土豪玩家”。

2011年，成立一年的百濟神州便拿到了默沙東2000萬美元——這已經是當時不少本土中大型制藥公司一年的凈利潤。在王曉東光鮮的科研背景下，百濟神州很快上馬了四個炙手可熱的項目：B-RAF、PARP、BTK以及日后大火的PD-1。而這一年，百濟神州的研發中心也正式落地北京。

王曉東雖然是百濟的靈魂人物，但更多是代表著公司去進行各種斡旋，創新藥的具體開發工作，其實是王曉東在霍華德休斯醫學院的學生、一同參與創業的汪來主要負責。汪來最開始要做的，就是告訴整個市場：他們能做出東西來。2012年，汪來籌劃項目授權給英國老牌藥企阿斯利康的事宜，希望借此得到MNC的背書。

但最終買單的也是一家跨國藥企——默克雪蘭諾，百濟的B-RAF和PARP兩個項目的海外開發權以4.65億美元賣給了后者，這給毫無盈利的百濟續上了一大波血，同時也給百濟賺來了不少“吆喝”，所以，2014年，百濟很快拿到第一筆融資，來自高瓴領投的7500萬美元。

更多的融資背后是更多的項目，接下來，創新藥的故事便能夠繼續下去了。

錢和產品都不缺后，百濟要做的便是把這些項目全部利益最大化。和如今一眾Biotech不一樣的是，百濟雖然最開始也用昆泰、精鼎以及科文斯（都是全球TOP級CRO公司）來做臨床前以及臨床開發，但從2014年開始，拿到錢后的百濟便開始一點點“去CRO化”，從藥物發現到臨床，所有的團隊全部自己搭建，百濟甚至都有自己的動物房。

百濟的研發分了生物藥和小分子兩條線，各招了一堆負責人，title不是給的“Chief”就是“President”，都由汪來統籌；臨床則分了血液腫瘤和免疫兩塊，每一塊都找專人來負責。別的公司都是一個負責人主抓，各個項目慢慢啃，而百濟則是所有資源全部一起砸，多頭下注，多線推進，每一個都力求最快最好。

但百濟始終是一個未盈利公司，2016年赴美上市之前，僅靠一級市場融來的錢并不足以留下人才。

拿臨床這一塊來說，百濟的臨床負責人從來自GSK的（陳之?。?，到來自衛材的（袁瑞榮），從伊布替尼的開發者（Eric Hedrick）到恩雜魯胺的臨床負責人（Amy Peterson），從學界到制藥再到CRO公司，最后由前阿斯利康免疫臨床負責人賁勇，和前基因泰克醫療總監黃蔚娟，分管免疫和血液腫瘤。

百濟的臨床還分了策略和執行兩條線，后者的負責人是來自昆泰的徐雯榮，CRO出身的她，能力出眾但極為低調，幾乎從不以百濟的身份在網上公開露面。此外再加上前文提到的各種臨床前以及臨床測試高管，以及一個生物統計負責人，百濟的臨床團隊抵得過一家一體化的CRO公司。

反觀百濟的整個研發團隊搭建史，首先是在“去CRO”的策略下，從藥物開發一直到臨床以及申報，所有的環節全部備好，一個不落；其次，每條線單獨安一個負責人，每個模塊都多頭下注，而且是重注；最后，招人不是TOP級MNC就是世界一流學界或者咨詢公司人才，全部“頂配”；這每一項背后，都是巨量的資源投入，這是一般的傳統藥企和Biotech想都不敢想的。

豪華陣容的背后是漂亮的產出，百濟目前在PD-1和BTK商業化的基礎上，各種布局前沿領域，ADC、雙（多）抗、PROTAC以及CGT均有自己的平臺。同樣的成就，恒瑞是靠著穩固的基本盤一步步推進到今天；而百濟是靠著創始人團隊不斷地靠“造血+輸血”循環，完成突破。

這是兩種截然不同的打法，也不是一個維度的競爭。所以，當目前一眾公司想往創新轉型，需要考慮一件事，你是有恒瑞那樣三十年的基礎支撐，還是有百濟那樣的融資能力？

但一家公司想要做大，布局創新藥僅僅是萬里長征第一步。

-03-

歸位：

創新的特種部隊和主力軍

如果不是為了講一個故事就套現離場，“商業化”是公司成立第一天就需要考慮的。

醫藥行業的商業化，自始至終都是一個“量”與“價”的游戲。一個現象就是，2017年醫保大范圍納入高價抗癌藥之前，中國賣的最好的基本都是慢病用藥：心血管產品、降糖藥、抗生素以及呼吸用藥……腫瘤這種動輒幾千上萬的藥，對于醫藥公司業績來講長時間都屬于“錦上添花”型。

因為缺少商保參與，價高了則量少；而價低了，量再多，總額也不高，這是小學乘法就能算出來的道理。價格一直是PA（公共事務）部門和頂層談判的一個結果，企業很難去左右；至于量的話，從過去、現在，甚至未來，基本都離不開銷售隊伍的搭建，這是這么多年來從未被顛覆過的“真理”。

百濟的銷售團隊搭建算得上是抄了一條近道。2017年，百濟通過PD-1的海外授權，拿到了新生代生物制藥巨頭新基的白蛋白紫杉醇（常用化療藥，簡稱白紫）和來那度胺（全球銷量TOP3產品）的中國區權益，并接手了其中國銷售團隊，這項交易使得百濟的商業化不是從0、而是從1開始。

△百濟牽手新基

圖片來源：百濟神州官網

此后，百濟先是招來了前輝瑞中國區總裁吳曉濱，吳曉濱帶來了他在輝瑞的幾位高管團隊成員。

后來又把武田的劉焰和賽諾菲的吳清漪納入麾下，這三位基本都是從上世紀末，外資藥企在中國開疆辟土時就存在的元老級營銷人物?，F成的團隊配上一群宗師級領導，百濟的商業化一開始就站在了一個高起點。

一位曾在百濟工作過的員工透露，在當時百濟能賣的藥還很少時，他就開始提前布局，他的一個重大貢獻是推動創新藥進醫保。

以前藥品進醫保的政策是：藥品要談判進醫保，藥物的適應癥需要在去年就獲批。但去年政策東風吹：只要藥品的適應癥在6月30日之前獲批，就可以進入當年的醫保談判。2021年上半年醫保目錄生效，百濟3款新藥、5個適應癥全納入醫保，這個政策簡直是為百濟“量身定制”的。這背后離不開吳曉濱和PA團隊。

而新基的兩個產品放到百濟這邊來賣，最重要的不是每年貢獻多少銷售額，而是渠道的拓展：在各省市（主要是北上廣漢寧杭等等核心市場）建立站點，和腫瘤領域各個高階醫生以及各個學會保持緊密聯系，以及醫藥代表網絡的搭建。

因此，PD-1在2019年底才正式獲批，但百濟的銷售團隊已經運作兩年了，這才有后來的一年PD-1的10億銷量。

百濟借著資本舞臺的聚光燈在商業化上先走一步，相比很多還停留在License in/out上的biotech公司，快了將近五年；而回過頭來看恒瑞，這家從銷售里走出來的大型制藥公司，相比新生代進軍全球級Bigpharma，過往的銷售體系既是優勢，也是包袱。

不太被外人所知的是，孫飄揚除了研發在行，恒瑞的銷售其實也是他一手帶起來的。據說，每當恒瑞某一個產品銷售情況不樂觀時，孫飄揚都會在會上軟硬皆施：一邊批評相關負責人不作為，一邊如數家珍般的講述當年自己是怎么一家一家醫院把業務做起來的。

恒瑞的高管團隊中掛著“副總經理”title的，一分是運營，兩分是研發和臨床，剩下的七分，全是營銷負責人。

雖然恒瑞銷售費用一直被詬病，但恒瑞確實是國內最早落實外資藥企帶進來的學術推廣，原因很簡單：一是恒瑞的產品即使是早期仿制的，也都是高端產品，醫生確實有學術教育需求；其次，相比于直接“送錢”，學術推廣策略也確實更有效。

而除了外企的“高端推廣策略”，恒瑞和阿里、華為的銷售鐵軍類似：高指標、高要求，同時高回報，這種“接地氣”的銷售方式能快速為公司篩選出一批戰斗力強的推廣團隊，并一直沿用至今。如今，恒瑞的所有產品分三條線推廣：麻醉線、綜合線以及腫瘤線，基本都是由最早開山的那批銷售牽頭。

所以，相比于百濟直接靠著大量資源攢起來的“特種部隊”，恒瑞的商業化其實更像是一直從連云港出來的“獨立團”，他們懂得如何和各種準入部門博弈，了解怎樣去影響醫生的心智從而上量，也了解最新的一線監管動向。

這種極富戰斗力的商業化體系，適合中國國情，能將最新的創新成果快速轉化落地，這是恒瑞這家從來不需要外部輸血、卻仍能保持一個研發支出高速增長的關鍵。更有甚的是，即使恒瑞一些產品競爭力不是頂級，它也能靠銷售團隊來彌補。

以至于當恒瑞面對大多數問題時，都希望用自身的銷售力量去解決：當創新產品失去質量上的絕對統治力后，恒瑞可以借著銷售團隊去碾壓對手——這在一個上升的賽道里能夠讓自己始終保持前列，但在集采和醫保大幅控費的背景下，一旦銷售出了問題，恒瑞的這一套打法，也會像多米諾骨牌一樣，連接倒下。

所以當2021年6月，第五輪全國藥品集采中，恒瑞醫藥的碘克沙醇注射液（造影劑）和格隆溴銨注射液雙雙落選后。一位知情人士指出，孫飄揚為此震怒，覺得“不應該丟的（市場）怎么丟了？”

或許是外部環境的巨變，恒瑞也面臨轉型期的“風刀霜劍嚴相逼”，它的市值在2021年上半年蒸發2000億。

所以這一次，增長趨緩、集采丟標后，周云曙卸任董事長，恒瑞一手布局的職業經理人策略似乎未及預期，62歲的老將孫飄揚再次出馬，牽頭整個銷售，寄希望用更低的成本和更高的轉化效率，重新回到快車道。

恒瑞不想承擔高溢價引進產品的風險（事實上這已不僅是風險，在license in的價格被燒投資人的錢的Biotech搞得水漲船高之際，已經是實實在在的泡沫，一個創新產品只要掉到市場集中度前五名之外，公司基本只有賣身這一個選擇），轉而用營銷去彌補高風險后面的高回報，這是在風云變化、變幻莫測的醫藥市場，恒瑞選擇的最穩妥的打法——這雖然讓恒瑞很難去一下子完成階梯式跨越，但卻是在行業大洗牌時，應對相對從容的那一個。

但從恒瑞最近一些BD等新的動向看，恒瑞已經在做新的布局。即便在孫飄揚卸任董事長的那段時間，他也一如既往關注BD的最新動態。一位曾在恒瑞BD工作過的人士回憶：“我們遞交的項目討論周報，飄總都會看，他覺得不錯的項目，還要求直接見一下負責項目的同學?！?/span>

回到銷售領域，恒瑞至少保持了其在腫瘤以及麻醉等領域的統治地位，一位分析人士判斷，只要后續新產品跟得上，恒瑞還是能一如既往保持高增速。

雖然至今，一提到銷售，總有人揶揄中國的醫藥上市公司每年銷售費率有多高（其實相比于傳統藥企biotech更高），但放眼全球，任何一個國家和地區的藥品都離不開銷售，美國一年處方藥光是打廣告就花了65.8億美元（中國處方藥不讓打廣告），這還不包括線下推廣的成本。

銷售渠道屬于基礎建設，百濟通過借力完成了階梯式提升，而恒瑞的這個基礎，打了整整三十年。這是兩家公司晉升全球級藥企必不可少的一個模塊。

-04-

尾聲：

中國醫藥行業的未來

很長一段時間里，中國一直是世界的制造中心，扮演著加工的角色。這在創新藥行業也是如此，仿制藥、Me-too藥，說來說去，無非是加工的另一種角色。

中國真正意義上的創新藥何以起始？

一是國家層面上的評審改革、雙創人才的引進政策，以及地方政府的稅收、土地優惠等等政策紅利，二是中國的患者資源多，臨床效率高，以及醫藥高端人才的成本紅利，海歸科學家們從美國那邊拿到idea，借著兩種紅利迅速開發出商業化項目。

但中國的市場畢竟有限，做的越多，就越陷入“內卷”。一些更有優勢的公司，做出的產品選擇License out給海外巨頭，這甚至一度被奉為最新的創新藥運作圭臬。但省掉的土地和稅收，以及各種科技專項撥出的錢，最終還是源自于中國的納稅人。

一款創新藥從小鼠實驗到三期臨床最終得以成型，最后賣出去，再跳出來嚴苛地審視，這個過程何嘗不是借著中國的成本紅利，為外企做了嫁衣？

所以中國的藥企，必須走出去。而這個走出去，是切切實實地在國外實現商業化的落地。

當國內研發不力，創新困難時，生物醫藥行業日子過得最舒服的就是CRO機構：CRO以低成本的優勢，接來自全球的業務，不用承擔研發失敗的風險，也沒有必須拿出重磅產品的壓力。但CRO做的，始終都是一個陪襯的服務，也制造了很多重復和浪費。真正的戰場，還需要制藥公司親自去貼身肉搏。

無論是創新藥新星百濟砸重金布局商業化，還是三十年底蘊的恒瑞積極擁抱資本新玩法，這兩家大型醫藥企業要做的都是進軍世界級醫藥公司。

而恒瑞和百濟，分屬兩個完全不同的流派，他們又是各自流派里跑的最快的那一個，也是離目標最近的那一個。無論是押重注創新做突破也好，還是踏實研發也好，殊途同歸，而中國也到了需要世界級藥企的時刻。

參考文獻：

The top 10 ad spenders in Big Pharma for 2020，Fierce pharma

科研特區何去何從——王曉東和北京生命研究所的前世今生，鳳凰網

第一個在華創業的美國億萬富豪出現了，福布斯

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