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職場現(xiàn)形記（16）

        文/小李        

小張公司最近正謀劃調(diào)價，只調(diào)零售 價，調(diào)價函上說明“因原料價格上漲，需進(jìn)行市場價格調(diào)整”，這句話說給誰聽呢？ 說給連鎖聽吧，供價并沒有調(diào)整，說給消費(fèi)者聽吧，這份調(diào)價函其實(shí)是給連鎖看，消費(fèi)者根本看不到，一份不倫不類的調(diào)價函，其實(shí)小張公司的真正目的是： “提高零售價，提高連鎖利潤，提高連鎖合作意愿度，促進(jìn)生意增長。 ”話雖如此，但總不能這么直白地寫在調(diào)價函上蓋個公章吧？

那么這個環(huán)節(jié)中的難點(diǎn)有哪些呢？

1、提高零售價的難度：調(diào)到多少合適？

2、提高連鎖利潤：滿足對方多少利潤要求合適？

3、提高連鎖合作意愿度，連鎖怎么才會滿意？

4、促進(jìn)生意增長，意味著客戶數(shù)不能減少，如何確保調(diào)價后生意只升不降，客戶只多不少？

也就是說調(diào)價的最佳結(jié)果是：

1、零售價要符合消費(fèi)者對該品類價格的期待值，不會引起老客流失，更不會讓新客望而卻步，合理的價格帶會帶來較低的溝通成本，店員更易配合，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)更快。

調(diào)價后只有銷售不下滑，這個時候才能真正達(dá)到零售額、利潤額、利潤率、會員數(shù)的雙重提高。如果因?yàn)檎{(diào)價而流失顧客，這樣帶來的結(jié)果不僅得不償失，而且十分嚴(yán)重，要知道現(xiàn)在獲客成本越來越高，前幾天看到一個教育APP的獲客成本已經(jīng)達(dá)到700元/人，傳統(tǒng)行業(yè)大多數(shù)也在佰元/人以上，得消費(fèi)者得天下，拋開消費(fèi)者談?wù){(diào)價，這是非常不明智、甚至愚蠢的做法。

怎么調(diào)價？比如主流鈣片單日服用成本可能是1.5元，那么你的定價不應(yīng)高于行業(yè)平均水平的30%，除非有特別厲害的賣點(diǎn)。曾經(jīng)在藥交會見過一款鈣片，日服用成本30元，高于行業(yè)平均水平的2000%，最后當(dāng)然沒有賣起來，消費(fèi)者比我們想象中更理智。

還有一些產(chǎn)品，把零售價提高200%，增加的100%給總部，100%給門店，非常“江湖”的做法，看似符合所有鏈條的利益要求，但消費(fèi)者難以接受，營業(yè)員的溝通成本極高，而且非常傷客，這樣的價格定位反映的是工業(yè)只知道一味迎合渠道利益，忽略了消費(fèi)者的真正需求，實(shí)際也是走不長久的。

這種高額的利益驅(qū)動也不一定行之有效，因?yàn)榈陠T要接待的顧客非常多，不可能在一個單品上耗費(fèi)太久時間，只要溝通超過3句話還不成交，他們就會放棄這個產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而推薦難度更小的高等級單品，隨著時間推移，產(chǎn)品庫存居高不下，要么退貨，要么廠家自己組建團(tuán)隊(duì)動銷，零售價漲上去了，動銷還是廠家在做，不僅無法借連鎖之力，反而增加了自己的人員投入，勞民傷財(cái)，顆粒無收。

2、調(diào)價后要有優(yōu)于同行的銷售等級

眾所周知，連鎖的銷售越來越集中，這點(diǎn)和快消行業(yè)非常不同，快消會越來越分散，因?yàn)樾畔⒃絹碓蕉啵M(fèi)者的需求也被不斷挖掘，以口紅為例，過去只有兩三種色號，現(xiàn)在一個品牌色號都有上百種，再比如卸妝產(chǎn)品，過去只有卸妝油，現(xiàn)在有卸妝乳、卸妝膏、卸妝水、卸妝濕巾，然后還分香味、功能（比如在卸妝的時候增加按摩、保濕功效等等）。

在醫(yī)藥行業(yè)，類快消的品種也會從集中走向分散，非常典型的就是維生素礦物質(zhì)類，這些在國外都屬于食品，他們的功能就跟化妝品一樣，細(xì)分非常多，消費(fèi)者的選擇也會越來越多，隨著醫(yī)保政策的調(diào)整，這個大品類完全有可能踢出醫(yī)報(bào)目錄，消費(fèi)者自費(fèi)購買，全渠道銷售，到時一定會帶來價格的全面下調(diào)，一些沒有療效、沒有特色的雜牌、小品牌很快會被市場淘汰。事實(shí)上今年許多大單品的價格水分被逐漸洗去，經(jīng)濟(jì)下行，消費(fèi)降級，消費(fèi)者不會為各種溢價輕意買單，君不見各大連鎖動不動就5折特惠？

說回連鎖銷售集中化，資本的擴(kuò)張不是為了做公益，而是為了壟斷、獲得最高利潤，前幾年風(fēng)云變幻的連鎖并購?fù)瓿芍螅麄€零售渠道格局基本穩(wěn)定，收獲的季節(jié)來了，這些頭部連鎖對供應(yīng)商的利益攫取已經(jīng)開始，某頭部連鎖負(fù)責(zé)人曾公開發(fā)言：供應(yīng)商經(jīng)營規(guī)模低于一個億，沒有專業(yè)團(tuán)隊(duì)維護(hù)，不要談合作。為什么呢？在醫(yī)藥行業(yè)低于一個億，其實(shí)是很低的要求，一個億的規(guī)模，人員費(fèi)用占比15%、研發(fā)5%、營銷費(fèi)用60%，沒多少利潤了，這些上百億規(guī)模的連鎖動不動就要求70%的利潤，各種苛捐雜稅加在一起相當(dāng)于讓廠家做公益，還有一個2020年剛上市的連鎖更好玩，讓供應(yīng)商送免費(fèi)貨，美其名曰“給你一次做宣傳的機(jī)會”，每年輪流賣各種免費(fèi)貨，無本萬利，這樣的連鎖，也太不把自己、供應(yīng)商、消費(fèi)者當(dāng)一回事了。

扯遠(yuǎn)了，說回壟斷，壟斷意味著高攫取，高利潤，用規(guī)模優(yōu)勢和企業(yè)談判，拿到最大的利益，誰出血最多，誰的等級更高，之后通過中央集權(quán)的方式，確保這些最高戰(zhàn)略合作伙伴享受最高銷售，“千萬單品”“黑星”“爆品”等等，和店員銷售任務(wù)捆綁，完不成扣錢，種種KPI考核之下，單品的銷售越來越集中，那些實(shí)力稍弱的同品類廠家只能逐漸從貨架上消失。如果你是最TOP單品也不應(yīng)過早歡喜，因?yàn)槟愕钠奉愓急忍撸芸爝B鎖就會找到一個差不多的產(chǎn)品貼牌，用更高的銷量捆綁代工廠，收割最后一波韭菜，走在前面的那些人要么成了烈士，要么浴火重生，重新尋找下一個增長點(diǎn)。

家電行業(yè)也曾經(jīng)歷這個時期，后來發(fā)生了著名的格力國美決裂事件，格力放棄國美，自建渠道，如今格力市值等于十個國美，渠道為王，但是消費(fèi)者才是最后的王中王，只有以滿足消費(fèi)者需求為最終導(dǎo)向的公司才能走到最后。

連鎖的高等級產(chǎn)品銷售越來越集中，為了確保彼此利益，執(zhí)行力較強(qiáng)的連鎖會和營業(yè)員的KPI深度捆綁，甚至和工業(yè)簽署排他協(xié)議，如果你的條件達(dá)不到，你幾乎沒有機(jī)會。

所以必須確保自己的等級等于或優(yōu)于其他競品，這樣的調(diào)價才有意義。這個競品不僅是通用名類似，甚至還包括其他功能類似的品種。同樣都是鈣片，不僅要在鈣片中等級最高，還要確保在鈣保健品、鈣口服液等其他功能類似的品種中有較好或最好等級。

有些連鎖要求60%才能給產(chǎn)品等級，即便你利潤提升到55%，但沒有等級，就意味著和過去一樣，店員不會重視，或者你的等級仍然低于同類品種，給店員的驅(qū)動力不足，店員的銷售習(xí)慣還是優(yōu)先照顧那些戰(zhàn)略品種。利潤提高了，老板會開心，但是做銷售的不是老板，而是店員，沒有等級，你的利潤再高，和直接銷售人沒有任何關(guān)系，對現(xiàn)實(shí)不會有任何改變。

光調(diào)價，沒有調(diào)等級，基本就是自尋死路，該有的關(guān)注沒有得到，反而失去了一部分忠誠老顧客，這樣的調(diào)價不如不調(diào)，不調(diào)價前還可以靠價格低、質(zhì)量好贏取消費(fèi)者青睞，如今連價格低這個唯一優(yōu)勢都沒有了，那還不如不調(diào)！

價格是產(chǎn)品的生命線，因?yàn)檎{(diào)價不成功造成死亡的品種不少。調(diào)價前應(yīng)做幾個思考：

萬一調(diào)價失敗怎么辦？什么樣的公司不宜調(diào)價？

1、如果公司有且只有一個品種（或者某個品類有且只有一個品種），建議不要貿(mào)然調(diào)價，因?yàn)橐坏┱{(diào)價失敗，沒有其他品種可以頂起來，失敗就是實(shí)打?qū)嵉氖。灰?ldquo;破釜沉舟”去鼓勵團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟銢]法保證所有人都和老板站在同一戰(zhàn)線，我們要做的是大概率的勝利，但很多領(lǐng)導(dǎo)沉醉于“干就對了”的狼性信念，喜歡自我感動，認(rèn)為沒有困難也要創(chuàng)造困難，團(tuán)隊(duì)都要在困難中成長嘛，其實(shí)大可不必，老板少拍點(diǎn)腦袋比什么都強(qiáng)。

2、老藥不要輕意調(diào)價。大多數(shù)老藥都面臨毛利低、等級低的缺點(diǎn)，但反過來說，他們也擁有品質(zhì)穩(wěn)定、顧客穩(wěn)定等特點(diǎn)，連鎖一般不會輕意放棄，老藥之所以為老藥，就是因?yàn)樽銐蚶希@么多年消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了他們的價格，且不說貿(mào)然提價會動搖原有顧客根基，能不能讓市場全面統(tǒng)一調(diào)價還是一個大問題，等會一家維起來了，另一家又下去了，此起彼伏，永遠(yuǎn)調(diào)不起來，久了市場就疲了，調(diào)價這事要么就一鼓作氣，一步到位，要么就干脆別調(diào)。

那如何才能調(diào)價成功，實(shí)現(xiàn)“提高連鎖利潤，提高連鎖合作意愿度，促進(jìn)生意增長”呢？注意，很多人都陷入一個誤區(qū)，認(rèn)為只有調(diào)價才能帶來等級提高，乃至生意增長，為什么就不能開發(fā)一個新品，重塑一個更合理的價格體系呢？三年前你說開發(fā)一個新品太慢，三年后你還在說開發(fā)一個新品太慢，請問這三年你干嘛去了呢？缺少高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略布局，終日在戰(zhàn)術(shù)上疲于奔命，并讓團(tuán)隊(duì)跟著做無用功，恐怕是許多企業(yè)身陷囹圄的深層原因了。

受困于渠道，但渠道始終還是聽消費(fèi)者的，如何打動消費(fèi)者，或許才是企業(yè)立于不敗之地的永恒法寶，這個客戶不行，我還可以換個客戶，這個渠道不行，我還有電商，阿里不行，我還有抖音，還有微店，但總是要想辦法去打動消費(fèi)者。拋開消費(fèi)者談策略，恐怕是緣木求魚，但是只針對消費(fèi)者，不讓渠道有利可圖，也不會有人和你玩，許多企業(yè)走向更一個極端，消費(fèi)者很重要，但渠道/代理商別想從他們身上賺到一分錢，除非你有廣闊的群眾基礎(chǔ)，一年十幾個億的自然銷量，否則還要寄希望于代理商、連鎖客戶，別光想著控制別人，市場還沒做起來，就先想著怎么收割，怎么控制，至少先把渠道框架搭起來，把消費(fèi)者教育起來，如何團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，如何合作共贏（而不是全是你贏），最能體現(xiàn)一個管理團(tuán)隊(duì)的智慧和胸懷，市場留給某些品牌的時間真的不多了。