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  專欄作者/長老姓唐

 專注醫藥銷售。

醫學數字化近年來非常火熱，而醫藥企業的營銷數字化更是與廣大醫藥銷售人員息息相關。從iPad到手機定位打卡，醫藥代表們可能收獲一些硬件，也可能收獲一些軟件。

收獲硬件的，在離職時可能一條刮痕價值兩千塊，運氣好的還能收獲前主人的若干照片或視頻；收獲軟件的，可能讓群里代打卡一族獲得更多外快。

這大概是基層銷售人員對營銷數字化最樸實無華的認知，也是營銷數字化規劃和決策者，與實際執行者之間最大、最為顯著的裂痕。

這一現象也使得某些SFE部門在年會上忍不住吐槽：“半夜三點的拜訪、早上六點的會議，本屆銷售很勤奮。”當然這是過去時了，Sales向來很靈光，現在這種時間、地點、人物不合邏輯的數據，已經越來越少啦。

所以，所謂數字化，萬變不離其宗——打鐵還需自身硬！

那么，如何用好數字化這一工具呢，筆者在此拋磚引玉四個方面的思考，以供各位探討。

如果只是簡單計算某一APP可以為市場經理每月節約3天時間，卻讓數百人的銷售團隊每天多花半個小時，這可能是不劃算的。即數字化并不是簡單的把Excel表升級為一個在線填寫和匯總的工具，而是首先能夠節約經營成本。

數字化項目近年來還有一個花錢的理由是提升合規運營水平。而一個企業如果合規經營成本達到了20%-40%，只能證明這家企業投資人很有錢。

合規和數字化都是有成本的，用一個成本去掩蓋另一個成本存在邏輯上的問題。恰如我花錢買冰棍兒來做沙冰一樣，顯然沙冰的成本通常會更低。

成本意識是每一名數字化項目決策者在審視數字化項目時首先要考慮到的。算清了經濟賬，才可能凝聚團隊在工作實務中把這些節約掉的成本真正減下去——這相當于在賺錢了。

當然，除經濟賬之外，還需要算政治賬，畢竟有的組織有時政治比經濟更重要。

數字化項目不一定提升工作效率。一個典型的例子是將市場推廣材料搬到iPad上。

如果一個醫藥代表有利用市場推廣材料來支持學術拜訪工作的習慣，通常會在出發前即準備好各種相關紙質材料，還可以在拜訪后將這些材料留給客戶。

而實現電子化之后，材料的準備、組合需要在iPad或手機上操作，并在拜訪時各種翻頁，尤其是在同時拜訪多名客戶、相繼高頻拜訪多名客戶時顯得非常窘迫。另外，有些老專家看不清屏幕、短時拜訪iPad拿出來客戶來不及看等情況也時常發生。

如果一名醫藥代表要用到iPad來拜訪，實際上仍然還要準備紙質材料來應對各種場合使用——那為啥不就用紙質的推廣材料，用一樣東西來解決問題。

所以，作為數字化項目的決策者，還需要考慮到這項數字化工具融入到業務流程中之后，是提升了團隊工作效率，還是增加了團隊內耗。

例如上了一個客戶管理系統（CRM），數據填寫和維護的成本有多少，管理層每月要耗費多少時間來聽取匯報、討論及決策。這些都是顯性的成本支出。

而隱性的成本是，如果大部分人都不相信這些數據，但都在稱贊這些“皇帝的新裝”，對團隊士氣和信任會帶來哪些影響。此外還有一些數據安全性方面的隱性成本，如數據資產輕易進入了第三方的數據庫，則很難避免第三方將此進行商業化衍生應用，以及潛在的大規模客戶隱私信息泄露的風險。

想想如果某一天忽然在網上能夠看到某公司醫藥代表經常拜訪哪些醫生、哪些醫生在這家公司贊助下講課多少次，這應該是一件足夠大的公關危機事件。而為了保障這些數據安全性，是需要預先支付成本來保障的。

故作為數字化項目的決策者，還應當從企業戰略發展及安全運營的角度審視各項隱性成本和經營風險。

數字化并不是靈丹妙藥，團隊管理和市場營銷的窘境，通常也很難通過數字化手段來解決。

例如創新藥研發、產品列名與上量這些營銷團隊難題，目前尚無數字化的良方。在市場競爭中，銷售力量建設是一項系統工程，往往牽一發而動全身。

例如一個實時更新的銷量管理系統，一方面提升了商務團隊的工作效率，而另一方面銷售團隊使用最多的場景可能是看本月應該壓多少貨，即數字化項目的有效性范圍是有邊界的。

所以對于數字化項目的決策者來講，知曉并界定數字化的范圍，可能比建設數字化本身更重要。

恰如我們準備去游泳，在游泳池游泳常常可以隨意來，因為邊界已經被畫好了；而在大海之中游泳，則需要先考慮自己及小伙伴們的體能可游多遠、那些地方是否安全，然后再下水游玩；如若邊游邊探索邊界在哪里，則極其容易讓自己及伙伴陷入風險之中。

一家之言，歡迎吐槽。