面臨全球百年變局，變與不變已經(jīng)不是制藥企業(yè)探討的熱門話題，而是如何快速變革，贏得比賽，才是企業(yè)的重要議題。

達(dá)能作為一家跨國(guó)食品飲料公司，主要基礎(chǔ)乳制品和植物基產(chǎn)品、飲用水和飲料，以及專業(yè)特殊營(yíng)養(yǎng)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尤其是兼并紐迪希亞后，增加在腸內(nèi)營(yíng)養(yǎng)和醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)。

2020年世界500強(qiáng)，達(dá)能排名453位，比2019年下降21位，全球員工數(shù)102,449，2020年?duì)I業(yè)收入28302.7（M$），年增長(zhǎng)率-2.7%，利潤(rùn)2159.0（M$），年增長(zhǎng)率-22.1[1]。

從達(dá)能歷年?duì)I業(yè)收入與利潤(rùn)曲線顯示，作為營(yíng)業(yè)收入近300億美金商業(yè)體，從2016年開(kāi)始保持增長(zhǎng)，2020年?duì)I業(yè)收入和利潤(rùn)雙雙下滑，管理層不得不寄希望于通過(guò)組織架構(gòu)變革實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

那么給藥企負(fù)責(zé)人一個(gè)信號(hào)：如果一年內(nèi)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)雙雙下滑就要調(diào)整組織架構(gòu)，找到能提振業(yè)績(jī)的候選人。

世界500強(qiáng)榜單中，達(dá)能排在同類企業(yè)雀巢公司和百事公司之后，體量小，也未體現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)，人均利潤(rùn)貢獻(xiàn)最低，只有2萬(wàn)美元。這就不難想象，達(dá)能本次的提振方案中包括裁員計(jì)劃，即在其全球總部中每4人中裁減1人，通過(guò)減員獲得利潤(rùn)提升，重振盈利。

世界500強(qiáng)同類企業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)比[1]

戰(zhàn)略調(diào)整[2]

達(dá)能三項(xiàng)戰(zhàn)略新計(jì)劃，包括重塑組織、強(qiáng)化執(zhí)行力和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略檢視，以回歸到3%~5%盈利銷售增長(zhǎng)等中期目標(biāo)。

遵循原則[2]

達(dá)能新的組織和運(yùn)營(yíng)模式將遵循三個(gè)原則，即本地賦能，在品類內(nèi)、跨品類和現(xiàn)有品類之外取得增長(zhǎng)，以及更具競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)。

在疫情背景下，全球制藥企業(yè)都存在機(jī)遇與挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)模式重塑、增長(zhǎng)乏力和成本優(yōu)先要素影響企業(yè)發(fā)展，具有一定共識(shí)是創(chuàng)新、增長(zhǎng)和低成本運(yùn)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)變革核心。

目前諸多藥企已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行分拆、本土化經(jīng)營(yíng)，以求更好適應(yīng)中國(guó)業(yè)務(wù)特點(diǎn)。而達(dá)能全球戰(zhàn)略調(diào)整也給藥企帶來(lái)了一起啟示。

1、敏捷組織

如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，供應(yīng)鏈發(fā)生變化，信息更加透明，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)革命到來(lái)，尤其表現(xiàn)在消費(fèi)者需求呈現(xiàn)多元變化，需要企業(yè)快速響應(yīng)。只有轉(zhuǎn)得快，才能提升競(jìng)爭(zhēng)力。

敏捷組織的內(nèi)涵：更加靈活的決策權(quán)，貼近消費(fèi)者，扁平化。

只有屬地決策（區(qū)域化策略決策層在當(dāng)?shù)兀瑓^(qū)別于中央決策）才能更好響應(yīng)消費(fèi)者需求，達(dá)能建立區(qū)域管理機(jī)制，強(qiáng)化“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，尊重不同市場(chǎng)特征下消費(fèi)者習(xí)慣的差異，從消費(fèi)者利益出發(fā)，才能掌握消費(fèi)者需求就能將搶占先機(jī)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)及信息化時(shí)代來(lái)臨，消費(fèi)者需求快速多變，這也要求企業(yè)壓縮層級(jí)，保持組織敏捷，取保決策加速落地，大企業(yè)病危害（企業(yè)組織龐大，決策執(zhí)行效率低）就是企業(yè)戰(zhàn)略還沒(méi)有落地，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變了。

傳統(tǒng)的企業(yè)架構(gòu)都是樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，復(fù)雜的樹(shù)狀組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適合快速變化的醫(yī)藥市場(chǎng)，而網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)將成為主流。

傳統(tǒng)藥企更更傾向于樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，職責(zé)明確，任務(wù)清晰，而網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是崗位靈活、責(zé)任流動(dòng)、流程簡(jiǎn)潔高效。

新架構(gòu)不拘泥于特定的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略需要全公司范圍內(nèi)調(diào)配人才，為短期的特定營(yíng)銷項(xiàng)目組建團(tuán)隊(duì)，根據(jù)任務(wù)需要項(xiàng)目組可持續(xù)數(shù)周或數(shù)月。

例如，醫(yī)保目錄評(píng)審項(xiàng)目，不是市場(chǎng)準(zhǔn)入部門單獨(dú)可以完成。在總經(jīng)理或總經(jīng)理小組領(lǐng)導(dǎo)下，政策解讀團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定醫(yī)保政策解讀、策略以及相關(guān)方案；政府事務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)醫(yī)保局及相關(guān)部門對(duì)接；醫(yī)學(xué)團(tuán)隊(duì)深度挖掘臨床證據(jù)；市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化專家支持度；銷售管理層大范圍拜訪專家。

所有反饋根據(jù)總經(jīng)理或總經(jīng)理小組討論后，進(jìn)行策略調(diào)整。在醫(yī)保評(píng)審緊要關(guān)頭，這樣的信息反饋、決策以及策略落地，僅需要數(shù)天或者當(dāng)天完成。

如今的營(yíng)銷組織必須在公司規(guī)模和敏捷靈活之間找到平衡點(diǎn)，既要做大做強(qiáng)，又要快速反饋。抓住機(jī)會(huì)，從策略、計(jì)劃設(shè)計(jì)到執(zhí)行須在幾周內(nèi)完成，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不知道半年后市場(chǎng)的變化。

這樣的速度，矩陣式的企業(yè)組織很難完成。

2、聚焦創(chuàng)新模式

傳統(tǒng)觀點(diǎn)通常將新興市場(chǎng)中科技行業(yè)的成功歸功于兩大因素：勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)對(duì)非自有創(chuàng)新技術(shù)的快速?gòu)?fù)制和再現(xiàn)能力[3]。

新型創(chuàng)新模式已經(jīng)不同于以往，要么企業(yè)以產(chǎn)品或服務(wù)解決客戶面臨得挑戰(zhàn)，要么建立開(kāi)創(chuàng)變革性的商業(yè)模式。

從醫(yī)藥行業(yè)來(lái)看，大多企業(yè)都以行業(yè)痛點(diǎn)為基礎(chǔ)，例如很大一部分醫(yī)藥人投身行業(yè)痛點(diǎn)“看病難”，而投身遠(yuǎn)程醫(yī)療的建設(shè)。

在推動(dòng)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)方面，醫(yī)藥企業(yè)開(kāi)始創(chuàng)新模式的建立，尤其是加強(qiáng)電商比重，強(qiáng)化電商在組織中的重要作用。

達(dá)能在國(guó)家市場(chǎng)層面設(shè)立一支直接向總經(jīng)理匯報(bào)的電商團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)跨品類運(yùn)營(yíng)，該企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人指出，“電商顯然不再只是銷售渠道，而是一個(gè)完整的業(yè)務(wù)模型，可以吸引消費(fèi)者和轉(zhuǎn)化” [2]。

過(guò)去，企業(yè)獲得客戶（患者）反饋，需要通過(guò)市場(chǎng)、銷售、醫(yī)生、患者等流程，在反饋真實(shí)性和時(shí)效性方面較差，信息衰減是最普遍的問(wèn)題。

藥企重新定義電商，不再將其作為渠道，而是銷售場(chǎng)景，直達(dá)患者。借助大數(shù)據(jù)分析患者行為，疾病治療進(jìn)程，通過(guò)AI智能給予指導(dǎo)患者行為。電商營(yíng)銷新角色的確立，去掉推廣環(huán)節(jié)，直達(dá)患者，改變了患者的就醫(yī)模式。

在此過(guò)程中，需要進(jìn)一步確立員工的角色和流程，不斷優(yōu)化更新。營(yíng)銷組織中人才濟(jì)濟(jì)，專才已經(jīng)不能適應(yīng)營(yíng)銷的變化，通才才更適合如今變革中的醫(yī)藥環(huán)境。通才需要在醫(yī)學(xué)基礎(chǔ)上，完善政策、品牌、銷售、運(yùn)營(yíng)等初步能力，整合形成營(yíng)銷新角色能力。

藥企創(chuàng)新模式探索在加速，東陽(yáng)光建立電商團(tuán)隊(duì)，著力打造東陽(yáng)光臻草元冬蟲(chóng)夏草產(chǎn)品，另辟蹊徑，尋求新得增長(zhǎng)點(diǎn)，這在國(guó)內(nèi)藥企比較普遍。

3、成本領(lǐng)先

藥企在控制成本方面加大力度，面臨藥品持續(xù)降價(jià)，勞動(dòng)力和原料成本上升的雙重壓力之下，企業(yè)的盈利能力受到挑戰(zhàn)，這不禁有“負(fù)重前行”的感覺(jué)。

降低勞動(dòng)力成本恰恰幫助企業(yè)最快提升利潤(rùn)，降低運(yùn)營(yíng)成本，某外企藥企從年初開(kāi)始關(guān)閉headcount，離職人員職位關(guān)閉，不再進(jìn)行招聘，諸多職位職能面臨重新組合，而本周又傳出著名合資公司將裁撤200銷售代表的消息，這不禁再次印證，經(jīng)濟(jì)不夠景氣裁員會(huì)持續(xù)。

很多藥企同仁已經(jīng)在哀嘆，工作量在不斷增加，而減人頭只能保證利潤(rùn)，不能提振效率。在人員減少的情況下，企業(yè)需要重新規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，重新定義業(yè)務(wù)模型，這對(duì)藥企至關(guān)重要。

達(dá)能的全球化變革啟動(dòng)，我們能夠看到作為一家全球性的企業(yè)，在企業(yè)變革中保持一些通用理論，更重要是結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)，重新制定戰(zhàn)略。

組織敏捷、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和成本領(lǐng)先，這都將給藥企很好的參考，畢竟中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)需求快速多變，要求藥企在變革中保持敏捷、創(chuàng)新和低成本。

資料來(lái)源：

[1]財(cái)富http://www.fortunechina.com/global500/413/2019

[2]彭博界面新聞：https://www.jiemian.com/article/5309449.html

[3]2020年BCG科技挑戰(zhàn)者，BCG官網(wǎng)