客戶管理是醫藥公司商務管理流程中最重要的一環，終端用戶對廠家所給予的服務能力、學術支持度、產品核心技術等的滿意程度，直接關系到營銷的成功與否，業務的持續長度。

在業務部門中，最專注在客戶服務工作的肯定是銷售團隊，他們作為一線兵，直接對應客戶需求，處理各種異議。

而作為給予產品商業策略和銷售工作方向的市場部人員，應該如何做到更精準和有效的客戶管理，通過增加客戶粘度來直接扶持業務，支援一線銷售呢？

客戶分層的方式有很多，可以根據對業務的貢獻量來分、根據學術抬頭來分，根據友好程度來分，根據購買能力來分，根據所在醫院等級或所在地區醫療水平來分......

產品經理可以依據公司業務特點，用自己的一套邏輯來做分類。把所有使用客戶、潛在客戶、接觸中客戶去做一個歸類，有條件的用系統，簡單的用表格管理定期與相關人員復盤，這都不是什么問題。

外企有很奇怪的現象，比如公司合規部為了規避商業風險，一定要有一個清晰地系統，根據客戶的學術背景來做區隔，目的是付合理的勞務費。

但當問到產品經理，客戶如何分層，他們往往只能模棱兩可地表示，公司的分層是根據業務貢獻量，給一個大致的區間范圍。再往下問，每個區間有多少客戶時，往往只對個別正在投資源的客戶比較熟，卻沒有一個系統甚至都沒有一個表格來通盤看看全國的數據。

分類的意義在于總結歸納，專家庫的建立、學術投入管理的合理計算、向上匯報時清晰的邏輯、銷售KPI的設定、都與客戶分層的邏輯有強烈的連接。

一旦有意識開始做客戶分層，客戶管理才算真正的啟動。沒有細致客戶分層，銷售報需求就去盲目投預算，行業在投誰就跟風去投誰，這樣的策略沒有思路也必不長久，

在詳細的客戶分層后，就要去了解、挑選能合作的客戶去接觸。

面對面的拜訪是需求探尋的基礎，如果客戶愿意直接提出具體的要求，產品經理合理地去執行，那么合作就達成了。對于一些比較特別的客戶，想要進行學術合作，仔細分析他的個人背景、履歷、發展方向、甚至興趣愛好，了解他目前的痛點，給予幫助，這是比較難的。

器械產品經理Jeremy今年的客戶管理目標之一，就是把李主任從普通使用者轉化為忠誠使用者。

李主任是某大省內甲狀腺外科手術量第一人，在很多學會都有任職，名利兼有了。主任平常習慣用2-3家的產品，基本上一大半的量都給了一個大廠家，10%的用量給了Jeremy的產品，他對產品并沒有什么不滿，只是合作習慣的問題。

幾次拜訪下來，能投給主任的大會講課機會，日常的學術培訓班，主任都愿意定期合作，但沒有感覺特別能直擊主任內心的感覺。

Jeremy在一次其他KOC的拜訪中，認識了省內一家二級醫院的王主任，得知王主任是李主任的大學同學。李主任而今是外科界的佼佼者，雖然已經身居省內一把刀，但特別重視同學情誼，對于其他也選擇了甲狀腺外科的同學，日常碰到什么疑難雜癥，要把病人往李主任處送一送，他也是能幫則幫。

Jeremy立刻想到了辦法，首先通過熱心的王主任，了解到大致李主任目前在從事甲狀腺外科的同學名單。以扶持基層醫療為出發點，舉辦以觀摩李主任手術、聆聽李主任講課，順便又可以追憶同學情的“甲狀腺精英大師班”。

這樣的提案匯報給李主任后，他非常感動和驚喜，也花了很大的力氣，去準備培訓班的資料和課件。

對于Jeremy來說，此法一石三，目標客戶李主任是絕對增強了客戶關系。同時也最快速度，網羅了省內一群KOC。對于他自己，也走進了一個更深關系網絡的甲狀腺外科關系圈，圈子進對了，業務就順了。

所謂的戰略合作，就是有戰術和策略，無論接觸客戶分類的哪一級專家客戶，都要有邏輯的去和客戶交談，有計劃性的去讓客戶感受到你對他的重視。

產品經理與KOL的合作，最忌諱有一搭沒一搭，有事求人巴巴去等去跑，沒事的時候不把別人當一回事。

另外是做學術沒有持續性和規劃性，所有的合作不以品牌活動去推進，今天搞一期，明天搞一期，最終自己也計算不出來投入了多少資源。

客戶管理是一個龐大的話題，有意識的開始做細做精去管理，有邏輯的開始有條有理規劃，有目標的開始一步一步做客戶升級。千里之行始于足下，大家一起努力！

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