May反駁道：“地區對中央活動不思執行，一味追求所謂創新，難道他們比公司領導站位高、眼光遠、能力強？”

這種“地區活動執行與創新”之爭，或明或暗，屢屢不絕于耳。

一面是中央市場醫學部不斷開發平臺和項目，卻是推進不斷受挫，舉步維艱；一面是地區擱置或忽視中央項目，絞盡腦汁創新，卻難以有所突破。

中央喊話地區：“你所謂的那些創新，其實項目里有涉及！”

地區喊話中央：“你的那些項目，市場和客戶不接受！”

相愛相殺，何至于此？

醫學市場項目或活動，本是一線銷售的有效武器。但武器本身并不是生產力，經過一系列的培訓使用方法，模擬操練，使一線銷售從陌生到得心應手，才能真正發揮武器的威力。

再觀坊間，中央市場醫學開發百余項目活動，然后郵件一發或會議一公布“請各辦事處自行組織執行”。銷售收到郵件，每個項目活動都看懂了，但想想如何與自身工作進行有效結合？還沒想到，突然來電話催交報表、或去醫院處理事情，于是這件事就被擱置，不了了之。

有武器，沒有配套的培訓和實際操練，便只是假武器。何況經常發的資料只是鐵皮、火藥一類的原料，還需要前線人員自行組裝，再研究如何使用。

正如在市場上，我們給客戶提供的不單是產品或服務，而是一攬子的解決方案。前線人員需要的也是能解決他的業務問題的武器和技能的一攬子方案，而不是一個只是讓人看的光溜溜的武器或者一堆原材料。

習得性無助—心理學上指一個人經歷了失敗和挫折后，面對問題時產生的無能為力的心理狀態和行為。

銷售在接到一個活動或項目后，不知或不會執行時，他就會覺察到自己的行為不可能達到公司目標或沒有成功可能性時，就會產生一種無能為力的心理狀態。于是就會表現為動機水平下降，情緒抵抗，并將不執行或執行不力歸因于市場和客戶等不可控制的消極因素。

一次次重復強化后，銷售就會形成“習得性無助”。再拿到醫學市場的項目或活動時，就會不加思考的產生抗拒或者當當作沒看到。上級查問時，就以“市場和客戶不接受”為由進行推脫。

長此以往，執行力在慢慢退化。執行力沒有了，再好的創新項目也無法落實，淪為“空頭支票”。那么如何提高部門的執行力呢？

如果銷售管理采取軍事化管理的方式：市場醫學相當于公司的司令部，負責發號施令；銷售隊伍服從命令聽指揮，那么執行力的問題就能根本解決。

有位退伍軍人出身的大區經理，其管理就是軍事化管理。手下的銷售隊伍，能文能武。無論是產品考試還是文體比賽均位列三甲；銷售業績同樣堅挺。一個曾經在其他地區試行的奄奄一息的項目，就在其強執行力的保障下，煥發生機，成為推動業績增長的有力武器。

反觀一些盲目自信爆棚的地區，一個上下級醫院會診查房、被客戶十分認可的系列活動，被停的原因，竟然是內部覺得總是舉辦一個形式的活動，沒什么意思！

市場活動如果畸變成內部自我的狂歡或邀功，即便創新到羽化成仙，到頭來不過是自欺、欺上，然而，最終的銷售業績不會陪你演戲。所以，執行力一定是不容忽視的職場能力。

除了“上行下效”的管理方式外，提高執行力，還可以從以下幾個方面入手：

1、倡導“成事”的企業文化。對任何已經通過的項目，一定要有一個明確的執行結果，杜絕一切只立項，無最終結果的活動。

2、建立長中短期相結合的激勵制度。對執行部門建立不同時期的激勵制度，以結果為導向進行獎勵或懲罰。

3、建立執行相關的培訓及流程體系。任何項目或活動的執行需要一個完善的培訓，和一個相對完善的執行流程。這樣才方便銷售有章可循。

關于執行力就講到這里，可能有人要質疑了，是否執行力大于創新呢？當然不是。

“地區活動執行與創新”其實并沒有誰主誰次的區分，一個活動的成功一定是執行加創新雙贏的結果。

沒有創新，再強的執行力也會落伍，而沒有執行力，再好的創新也會擱淺。所以，作為醫學市場人，無論你是策劃活動還是制定策略，一定將創新與執行力結合起來，才能發揮最佳的效果。

最后，送給大家一句話：本是同根生，相煎何太急！希望大家都朝著一個正確的方向去努力！