產品生命周期(product life cycle)，是指產品從準備進入市場開始到被淘汰退出市場為止的全部運動過程，是由需求與技術的生產周期所決定；它也是產品或商品在市場運動中的經濟壽命，即在市場流通過程中，由于需求端的需求變化以及影響市場的其他因素所造成的產品由盛轉衰的周期。

產品生命周期一般分為導入(進入)期、成長期、成熟期(飽和期)、衰退(衰落)期四個階段。

如下圖所示，當產品乃至各行各業發展到一定程度，增長就開始緩慢，成熟期開始邊際效用持續遞減的過程，通常就會出現存量博弈，進入衰落期后甚至有可能出現零和博弈。

內卷，作為沒有發展的增長，往往是在成熟期就開始了。

產品引入期時，求規模求速度，高周轉換高增長。節奏要很快，薪酬也愿意給高，但淘汰率也很高，更適合畢業不久的年輕人去試錯。

發展期時，人員開始大擴張，分工開始細化。發展期可見的收入回報，讓企業舍得去招人，有一些本來一個人就能完成的工種需要幾個人完成，大家分工開始細化。

對于企業來說，精細化分工在短期有望提高效率，但對于個人來說，崗位越細分也越容易被取代，后續很難轉型。

隨著分工進一步精細化，將會導致部門、崗位之間壁壘加重，為成熟期內卷的到來打下基礎。當然，也有一些逗逼企業在發展期就已經配上成熟期的人員配置從而導致發展期也開始內卷了。

產品成熟期，當產品規模一旦壯大，集采也將隨之而至，利潤也隨之降低，產品的競爭開始加劇，就算集采的招標文件寫的多看重質量，最后中標還是拼價格。

在成熟期的內卷能活下去的公司，不是追求創新的公司，更不是質量優先的公司，往往是最能控制成本的公司。這類公司最喜歡忠誠度高，公司內部員工的薪酬最好低于競爭對手的同等水平員工的薪酬均價。

公司要控制成本，就會減少職位晉升的名額，停止加薪甚至晉升了也不給加薪，甚至會出現整個事業部裁員或每個事業部瘦身式的裁員。在這樣的公司氛圍下，員工與員工之間難免會陷入內卷。內斗風波也經常出現，最惡劣的是為了在內斗中勝出，去舉報競爭對手。

年齡偏大、性價比較低的中層領導最是怕裁員。為了部門的性價比高，中層領導帶頭壓榨員工，要么少招人，要么少給機會，但是工作時長要增加，讓整個部門的性價比是很高的。

底層的新進員工自然不滿，但工作不好找，也只能忍氣吞聲，然后每個人都在007，但很多只是“裝出很努力的樣子”。對于90后來說，下班還要陪領導一起表演加班，真心吃不消。

衰退期到來，一些樂觀且勇敢人會去創業活嘗試新的崗位，然后新的產品創造新的傳奇，帶領行業走出低谷。可謂是，行業內卷，要從邊界開始突破；職業內卷，要突破的是個人的眼界。

首先，要非常清晰自己的能力邊界和文化偏好進行跳槽。

產品經理在公司選擇上，千萬不要因為錢多和行業趨勢利好，隨便跳槽到一些“風口”上大擴張的公司，這類公司有可能“擴張死”，也有可能產品經理跳到一個薪酬高點，但是從此只能往低處跳槽，于是出現無處可去的尷尬點。

其次，產品經理要了解清楚市場部在公司的位置。

在不同公司的位置定位是不一定的，有些公司市場部是不可或缺的，是老板的幕僚部門；但有些公司市場部是可有可無的“錦上添花”部門，也就是服務部門。產品經理當然是選擇前者作為跳槽優先選擇級。

但萬一跳槽前沒做好盡調去了后者公司部門，咋破？

要不走能人路線，就是一技之長無人能敵，產品經理最拿的出手的三種技能：開會、專家關系、產品定位，總得一樣要“異于常人”。在同質化的競爭中做到最好，成為技能方面的領先者。

要不就是全才路線，要有和專業橫向縱向相關的技能、能力，來抵抗過分精細化的分工。這需要高的眼界和補位意識：團隊差哪補哪，再來補強打磨。最終目標是成為公司內不可或缺的“萬金油”。

最后，抗擊內卷的最好方式是對工作依然保持興趣，讓工作回歸本質，不要陷入無聊的內斗，遠離“喪”同事對工作的吐槽，做好自己的職業發展規劃。