日前，Medical Design and Outsourcing雜志發布了2020年度全球醫療器械公司百強榜。 美敦力以289億美元的總營收，繼續穩坐醫療器械公司頭把交椅。 回顧歷經71年滄桑的美敦力，這艘“業界航母”是如何駛向今日的成功的？ 美敦力的征程又能給國內的醫療器械企業帶來怎樣的啟示？

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美敦力簡介

美敦力成立于1949年，是一家全球領先的醫療技術、服務和解決方案提供商。雖然歷史不如同業的強生和皇家飛利浦悠久，美敦力卻憑借全面的產品線和穩健的收并購策略，在近年保持著行業領軍地位。2020年全球醫療器械公司百強榜顯示，即便受到全球疫情的影響，美敦力依然以29.5億美元的巨大優勢領先“榜眼”強生，第六年蟬聯醫療器械公司營收榜首。

圖表1:2020年全球醫療器械百強榜前十

來源：Medical Design and Outsourcing, 中康產業資本研究中心

2009至2019年，美敦力的營收穩步提升，歷年均實現了增長。尤其是2015年對柯慧醫療的收購，使得公司當年的營收同比增長達到19%，次年達到42%。2019年，美敦力營收突破300億美元。

圖表2：2009-2019美敦力財務數據穩步增長

     

來源：公司年報, 中康產業資本研究中心

得益于財務收入穩定的增長，美敦力在資本市場上一路高歌猛進。2015年，美敦力市值突破1000億美元，2019更是突破1500億美元，十年間公司市值漲三倍有余。

圖表3：2009-2019美敦力市值

來源：公司年報, 中康產業資本研究中心   

注：歷年市值為當年最后一個交易日收盤價

經過不斷的內研與并購，美敦力形成了涵蓋心血管，微創治療，恢復性療法，糖尿病四大板塊業務的格局。公司財報顯示，2019財年這四大板塊分別給公司貢獻了115.05、84.78、81.83、23.91億美元的營收，其中除心血管業務外的三大板塊均有5%以上的同比增長。

圖表4：美敦力產品線

來源：公司年報，中康產業資本研究中心

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器械巨頭煉成記

美敦力的故事要從一臺小小的起搏器說起。1957年底，寒潮侵襲了明尼蘇達大學醫院，大雪導致的電力供應切斷使得一些術后需要連接起搏器的病人陷入了危險。以此為契機，明尼蘇達大學醫院的Dr.Lillehei委托美敦力創始人Earl制造無需電源供電的起搏器。原型機僅用一個月就面世，經過優化，美敦力于1958年推出了世界首臺商用化的“可穿戴”電池驅動起搏器。這款產品使美敦力成為了起搏器賽道的領跑者。

在發展早期，美敦力通過自身研發不斷地擴大了單品優勢。1960年，美敦力推出了可植入式起搏器。1965年，公司制造了其第一臺經靜脈起搏器，次年，公司又通過專利交易夯實了起搏器領域的技術儲備。經過十余載的經營，公司在細分領域已經名聲顯赫，但此時的美敦力仍是一家核心業務單一的“精品”公司。

接下來的二十多年，美敦力以心臟起搏器為支點，逐步向心血管領域與神經領域發力。1976年，美敦力成立了神經業務部門，次年成立了心臟瓣膜部門，并推出了首款機械瓣膜。1980年代，公司先后收購了強生的心血管部門（生物心臟瓣膜與心肺設備），Versafle公司（冠脈造影導管與技術）和Bio-Medicus公司（離心血液泵），使公司的心血管部門逐漸壯大。

進軍心血管和神經領域的美敦力，沒有忘記鞏固自己的優勢單品。二十年間，美敦力不僅收購了荷蘭Vitatron、德國TUR、美國CardioRhythm三家起搏器公司，還于1985年推出了世界首創的單腔頻率應答性起搏器。

1989年，美敦力公司迎來了一位重要的人物William W.George。作為新總裁與首席運營官，William逐漸引導美敦力發散至其他賽道，將產品多樣化。1998年，美敦力斥資36億美元收購了SofamorDanek公司，獲得其脊柱和神經外科相關的器材和產品，確立美敦力在脊柱產品市場的優勢。2007年，美敦力以39 億美元的價格收購競爭對手Kyphon，由此成為了全球脊柱產品的領導者。

2001年，美敦力又開拓了糖尿病賽道，以37億美元現金收購MiniMed和MedicalResearchGroup(MRG)。此后，公司通過技術整合打造出了類似“人工胰腺”的胰島素輸注泵，在動態監測血糖的同時根據個體特征差異化給藥，至此美敦力將其產品服務延伸至慢性病。

2015年，美敦力通過現金和股權的方式以近500億美元的價格收購了全球領先的臨床和家用醫療設備供應商柯惠醫療，成為醫療器械史上最受矚目的并購案之一。由于柯惠醫療在產品線和渠道上與美敦力存在較大的互補關系，這一收購對于美敦力全球業務的多元化貢獻明顯，直接強化了其在全球醫療器械的龍頭地位。通過這三起重大收購，公司的營收從1990年的8.66億美元飆升至2015年的202.61億美元。對柯慧醫療的并購，更是美敦力自2015年以來穩居全球醫療器械公司營收榜首的重要原因。

總的來說，美敦力憑借早期在心血管領域建立的技術優勢，和良好的品牌形象，為將來的長期發展奠定了基礎。當公司深耕主業建立起競爭壁壘之后，美敦力開始了跨賽道并購，并且選擇的標的多為其他領域的龍頭公司?？梢哉f，其優秀的整合能力是企業成功的關鍵。

圖表5：公司發展歷程

來源：公司官網，中康產業資本研究中心

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美敦力清晰的“三步走”成為行業標準答案

 

回首美敦力的發展歷程，我們不難總結出其穩健的“三步走”發展戰略，即先做單品，再拓賽道，進而跨界。

首先，將單個產品做到極致，為后續體系打下基礎。

無論是新入局的初創企業，還是有所成長的成熟企業，從單品角度發力，實現單品層面壟斷，進而拉動整個產品體系的增長，永遠是突破的第一步。醫療器械產業單品多而雜，且每項單品的市場潛力有限，導致細分賽道天花板較低。面對一個門類中的眾多單品，很難做到處處發力。而只有通過強勢單品，才能完成在渠道搭建和上量的突破。利用單品過硬的質量與相應服務打造品牌效應，才能有機會找到下一個增長點。

再而，成為賽道寡頭，鞏固細分賽道。

企業成為單品的龍頭只是第一步。在醫療器械領域，逆向工程難度小，產品研發周期相對較短，即使是獨家產品，也有可能在兩三年間被競爭對手繞過已有技術和專利，推出對標競品。因此，企業需要盡快圍繞其已有優勢，系統地進行鞏固建設，將單品級別的競爭優勢拓寬為行業級別的護城河，打造在細分領域內部的競爭優勢，建立主賽道，通過賽道內的多項強勢單品形成增長矩陣。

具體而言，企業也可以考慮通過上下游的整合，在產業鏈上尋找更多的發力點。如邁瑞的澳洲業務，通過并購整合經銷商，建立了區域市場的渠道優勢；又如華大基因，通過整合上游供應商Complete Genomics，為實現測序儀的自主研發生產鋪平了道路。

最后，成為跨界航母，再造新增長。

由于醫療器械單賽道內創新節奏快，對醫療器械單品來說，走完一個“引入-增長-成熟-衰退”的循環，可能只需要10年，這也是醫療器械企業容易頻繁陷入平臺期的原因。在下一個產品的衰退到來之前做好布局，就要嘗試多賽道發展。在通過收購新增大領域賽道后，企業需要通過整合內部研發資源，聚焦與新領域以進一步夯實賽道。一旦擁有優勢市場份額，企業就能嘗試更立體的商業模式，例如從純粹的銷售產品，變為為客戶提供“解決方案”：如通過幫助醫院建立胸痛中心、霧化室、細胞治療中心等方式，拉動醫院和患者對其相應產品的需求。

如此的“三步走”戰略，實則和我國的醫療器械龍頭邁瑞醫療不謀而合。以監護儀起家的邁瑞，通過初期在監護儀形成的品牌優勢逐漸擴充至生命信息與支持領域，并一直作為自己的核心業務。通過收購、自研等方式，邁瑞醫療在成長中期內將產品線擴充至體外診斷類、醫學影像類等產品線，并分別打造出王牌產品(血球、化學發光、彩超等)。最近，邁瑞又在拓展微創外科、骨科、獸用儀器等新領域。目前邁瑞正經歷的，正是從賽道寡頭向跨界航母的跨越。

近幾年來，我國醫療器械行業IPO成功的案例逐漸增多，也引起了資本市場的極大關注。但是，我們應該看到，大部分企業均還在鉆研單品和鞏固現有賽道的階段，因此更應側重內研雕琢產品，外延整合上下游和同業競爭對手。而對于行業頭部玩家來說，則應積極拓展新賽道，有目的性地收購細分領域的領頭羊，由點帶面，持續創新，進一步將副業打造成為新的優勢主業。