愛康國賓開啟赴美上市進程：愈10家資本身影更迭

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　　馬光遠在微博上吐槽：“在中國，申請開個醫院比開個夜總會還難!醫生開醫院是救人的，不是去殺人害人的，不讓開是為什么呢?!”

　　i黑馬觀察到，今年，兩會的改革討論重點將會是醫療改革與教育改革。

　　醫療方面，在醫保基本實現全覆蓋后，加快推進公立醫院改革、解決好優質醫療資源的分配、破解醫患糾紛難題，將是醫療改革的重點和難點，公眾期待醫改向這些深水區推進并取得成效。

　　其實，在中國，關于醫療的變化已經悄悄發生。很多醫生已經從傳統的醫療體制中出走，但是，醫生的創業之路也異常艱難——這就是當今中國最真實的情況。

　　

 

　　2013年10月25日上午，溫嶺市第一人民醫院發生一起傷人事件， 3名醫生被一男子捅傷，其中耳鼻咽喉科主任醫師王云杰因搶救無效死亡。這起事件的起因是患者因患鼻炎在溫嶺醫院進行了微創手術，但四五個月后復發，醫生復診確定無問題，雙方因此而發生糾紛。

　　過去一年，已有7位醫生死于這樣的暴力事件，另有28人受傷。衛計委與公安部聯合發出醫院安全指引，要求每家醫院每20張病床至少配備一名保安，或保安人員總數不得低于醫護人員的3%;指引還呼吁醫院安裝報警按鈕、保安門及掃描儀器來杜絕致命武器，并增加監視攝像頭及加強巡邏。

　　保安并不能解決問題，暴力事件依舊在發生。中國醫院協會8月份公布的一項調查顯示，造成暴力的原因則包括不滿意治療效果、醫患溝通不暢、患者開支過高和醫療資源不充足等。參與調查的316家中國醫院中接近40%的醫護人員表示，因為醫暴頻發計劃放棄目前的職業。

　　我們哀悼逝者，我們寄望生者。

　　一些醫生已經離開公立醫院，他們深諳現有體制的種種弊端，他們跳入市場化的河流，積極參與及共同探索改革。他們希望與患者更好的溝通，用技術贏得醫生的尊嚴并獲取與之匹配的回報。人們已經漸失信心的醫療改革，市場提供了方案。

　　好醫生，好院長，好合伙人

　　口述：宋冬雷(上海德濟醫院院長，著名神經外科專家)

　　編者按:中國的神經外科,素有“北天壇,南華山”之稱，離開“南華山”這座大廟，、宋冬雷經歷了病人猛跌80%的落差。他注冊微博，開設微信公眾號，學習“去大廟”后的個人品牌營銷。作為一個院長，他也更有機會推動龔曉明希望的培訓體系改革。

　　病人少了80%

　　中國病人跟外國病人不一樣，認廟不認和尚，換了一個廟，病人不見得還認和尚。

　　在華山醫院時我很忙，負責大的腫瘤，門診看的不多，每個禮拜大概五六十個病人，真正上臺的手術十來個。我手下團隊很厲害，一年要做1700臺手術。到這里后，我的病人量跌了80%。目前，一個禮拜接待的病人大概十五六個，手術量大概三臺。

　　這個困難我事先有預估。我還是有點信心，因為我有技術。我會的東西比較多，腫瘤看得很好，腦血管病開刀很好，腦血管微創介入治療也很好。這幾塊同時達到國內頂尖水平的醫生不多。即使我這里的病人少，外面會診還非常多，病人基礎很廣泛，所以短期內我可以保持技術水平不滑坡。而且我的學生很多，有很多醫生知道我，不會出現換一家醫院就不被承認的情況。

　　過去我的病人有兩類，一類是直接到華山醫院找到我，另一類是通過外面的醫生。現在病人可以直接找到我，微博、微信都是手段。我要做自己的品牌宣傳，這是身份變遷帶來的必然。也有人說我高調，沒辦法，出來的醫生必須要做這個事情，你必須要讓社會、老百姓很直接地感受到你，知道你。

　　離開華山醫院這么好的品牌，到一個沒有名氣的地方重建自己的品牌，這是一個大大的跌落。我需要重新再上來，這更考驗我的能力、水平。以前是依托醫院品牌生存，現在要依托市場生存，要把在業內的影響力轉化為市場上的影響力。我們這些自由執業的醫生必須要過這一關，要有一個斷奶期，自己找到奶喝。

　　想想也不可怕，慢慢做就是。品牌是逐漸樹立起來的，華山醫院的品牌也是一點點積累的。現在的優勢在于，網絡資訊發達了，品牌的塑造時間大大縮短，我還能干20年，30年，還有機會把品牌樹起來。要是像過去一樣，我就沒有機會，就不出來了。

　　公私差別

　　在華山醫院的時候，我對病人的態度還算蠻不錯的，但出來后還是感到了體制內外服務理念的差異。我們從很多細節上去提升病人的就醫體驗。

　　比如門診，我們通過客服系統和醫療助理系統，推廣預約制。12點鐘看病的不用8點鐘來，減少等待時間。這個系統并不難，公立醫院也可以做，但它太忙，病人太多。

　　以前我看門診很簡單，5分鐘一個。病人很多，時間不能太長。我在這兒，可以給病人20分鐘，講到病人理解為止。醫患矛盾很大問題在于溝通，病人滿意了，很大一部分矛盾就解決了。如果病人有事找不到人，可能就火了，就像航班延誤沒解釋一樣。要是有人來安慰你，給你送食物和水，反復解釋、道歉，火氣就會小一點。

　　我們在醫生跟病人之間架了一道橋。我做醫生很忙，做院長也很忙，花在病人上的時間有限。但病人有問題找我，可以通過服務人員來解決。過去我在公立醫院接電話很快，因為很忙，三兩句就打斷對方，不讓說了。現在我要么不接，比如可能剛好在手術、開會、思考，或累得不想講話，接了就會盡量把事情講清楚。我還編了一部分短信，引導他們到我的助理那邊，等我方便時再慢慢和病人講清楚。

　　美國醫生都有醫療服務人員幫忙，但中國的公立醫院里沒有。公立醫院也反復教育醫護人員要提高服務質量，要多微笑、耐心一點給病人解釋，但做不到。而且服務不是說一個微笑，而是實實在在得從職能、流程、崗位上變革。沒有配套的體系，做不到的。

　　醫改難題：審批制和評價體系

　　出來后，我給自己三個定位：好醫生，好院長，好合伙人。目前，“好醫生”最成熟，“好院長”正在進行，“好合伙人”還在構思。

　　上海德濟醫院是一家營利性醫院，未來服務有兩塊：基本醫療服務加特需服務，對不同需求的人提供不同的服務。一家民營醫院，不能完全定位在醫保上，除非享受政府補貼，否則運營不下去。我們為高端客戶提供更好的服務，賺了錢，醫院才可能運營。

　　目前，我們這里還沒有醫保資質，這是醫院運營到現在最大的困難，也只能等待政策扶持。主管部門來過這里調研，認可我們是一家值得信賴的醫院，但從認可到給你資質還有一個過程，我們只能反復呼吁能夠盡快縮短。

　　中國行政體系是審批制，這個過程一般要好幾年。但任何一家真正從零起步的民營醫院一開始都是不完善的，發展也是一個完善的過程，這個時候需要輸血。就像一個病人很虛弱時你不給他營養，等他已經恢復的時候你才給他，這個有點問題。

　　我不太清楚將來的改革方向，但我有一個設想，審批制度能不能改成另外一個制度。比如醫院符合基本標準，就先給一個什么資質讓醫院做起來，但是嚴格監察，寬進嚴出，一發現違規，立刻吊銷資質。

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　　作為院長，我知道醫院前期可能要虧損兩三年，我們有心理準備。問題是如果虧損太厲害，背后的資本壓力會很大。

　　現在，一些資本向我打探辦民營醫院的事情，我就跟他們講，第一，前期投入要很大，之后準備5年輸血期，醫生培訓、醫保資質、病人口碑及醫院品牌建立等都要有時間。投醫院的人如果5年打算都沒有，就不要做了。醫院活下去后的3年內也別想太多利潤，做這個事情前5年是送錢，后5年是公益，賺不了錢，但是有社會效益。10年以后你可能賺錢了，但不能掙大錢。如果想賺快錢、高利潤，不要投醫療。

　　我經常出國，看到國外的醫院服務很好，效率很高，醫患矛盾也不尖銳。我們都向往這樣的好，但做不起來，肯定有問題。我想我們做一些事情，去改變這個東西，或者推進它。

　　去年10月份左右，德濟醫院的管理者郭輝院長找我，希望我去做院長，也愿意我去那做試點改革。我們的想法比較一致，不走公立醫院的老路子，也不走以往一些民營醫院坑蒙拐騙的老路，而是建立一個比較新的發展模式，使我們的民營醫院真正上一個臺階。這樣我出來就很有意思了，既可以繼續做好手術，救助病人，還可以做一個不同的醫院出來。

　　一些理念已開始推行，比如預約制的門診服務等。另一些也在嘗試，比如學科建設上，神經外科等重點科室一定要有自己的核心人員，穩定的隊伍。另一部分非重點的科室，可以對外開放給好的自由執業醫生，為他們提供場所。前些日子，一個投資公司來找我，想在我們這里開設一個口腔整形外科。我說行，看看那個醫生需要什么條件，我能不能提供，雙方是否談得攏。我自己不會找一個主任來建這個科室，也不會想到培養一個團隊來做這個事情，因為這不是我的專業。

　　另一個是在醫院內部加強對住院醫師的培訓。我們會學習美國住院醫的培訓制度，需要的話還可以送醫生出國培訓。目前我培養的人是為我所用，將來一定是為社會所用。

　　中國醫療體系有很多不足，很多改革的想法需要時間及公眾慢慢接受。美國醫生體系里，醫生之間沒有級別，沒有主任、副主任、主治醫生的差別，病人也無從知道你是什么級別，對醫生的尊重認可是一樣的，不分層次。我們人為地分成幾個層次，造成了病人找正教授，不找副教授。如果你跟病人說我們這里只有醫生，沒有主任、教授，病人肯定不接受，醫生也沒法活。如果我們是統一的卡口，有統一的水平要求，病人就沒參照了，覺得只要是醫生都是一樣的，就沒必要非盯著這個醫生看了。

　　所以醫改的一個重大問題是要重建醫生的評價體系，需要全社會的共識。光我一個人改，別人不承認。

　　龔曉明：我為什么離開協和

　　口述：龔曉明(上海市第一婦嬰醫院醫生，前北京協和醫院婦產科副主任醫師)

　　編者按：他是互聯網上最活躍的婦產科醫生，創辦了一家專注于婦產科醫生培訓的網站。每天互聯網上有很多病人希望得到他的幫助，但在有眾多專家的協和醫院里，這位副主任醫師只能在有限的晚上排上幾臺手術。他希望老百姓在身邊就能找到好醫生。

　　互聯網上的口碑

　　我很幸運，在還年輕的時候，就被很多病人知道，這受益于互聯網。

　　在協和的時候，我開始在“好大夫”網上活躍。那時，我剛出門診，病人較雜，我希望能找到更符合我要求的病人。后來科里要做腫瘤肌瘤方面的科研，我特意在網上吸引這個群體，符合條件的我會給他們加號，慢慢地這方面的病人就來了。后來加號的人越來越多，晚上12點發放預約加號，很多人還搶不到。再后來我發現了一個問題，病人以為我是子宮肌瘤方面的專家。

　　為此，我曾跟“好大夫”的技術總監有過爭議。我說我一個剛出來的醫生，怎么就成了專家，還在你們這兒排名第一?郎景和院士是我們婦產科公認的專家，但在你們網站上排名都沒有，這不合理。“好大夫”的人解釋說“郎景和是你們公認的專家，但是老百姓掛不到他的號，只能掛到你的號。他們認為你是專家，你就是我們的專家”。我就這樣成了“專家”。

　　子宮肌瘤病人越來越多后，我就以這個為方向了。在互聯網上，好口碑越多，來找你的病人就越多。

　　我有很多病源，但是手術的機會并不多。離開協和之前，通常都是晚上八九點開始做手術，十一二點左右結束。協和婦產科有很多專家，排在白天的都是年資比我高的。以此類推，如果有一天，我也熬到某一個位置，那后面的醫生就排在后面，也別想上來。這與公立醫院的體制有關，專家們幾乎沒有出口。

　　一個在大醫院有很多病人的醫生換一個醫院，可能就沒有一個病人，所以即便在公立醫院里專家有太多手術，也還要把住這個位置，不會輕易給小醫生做。公立醫院的價格由發改委管理。醫生待遇很低，只能靠灰色收入來填補。這個行業很少有跳槽的，也很少有獵頭挖人。公立醫院人滿為患，也沒法用市場經濟來調整它的容量。這是一種不合理的制度。多點執業制度，可以解放這些醫生，在公立醫院里面做公立醫院的事，在私立醫院里按照市場化的方式做。

　　在協和的最后幾個月，我開始嘗試多點執業，去美中宜和出診。理論上，多點執業應該給醫院打報告，經醫院批準，我沒打，如果協和追究的話，這個行為不正大光明。以前院里也有人打過報告，被拒絕了，我不想再重復一次這個過程。我去意已決，打算辭職。

　　美中宜和創辦時就曾經想讓我加入。我對這家醫院的過去有所了解，產科做的可以，但婦科沒做起來，我去了以后，才開始有一些手術。

　　跟美中宜和簽約后，我在自己的微博、微信上做了一些公告，一些粉絲說，原來你是做廣告的，就取消了關注。后來一段時間我沒再宣傳，讓美中宜和與好大夫簽約，簽約之后我才出診。張強醫生出來以后，比較著急的事情也是讓沃德與好大夫簽約。不然的話，病人哪來?我在美中宜和每個禮拜出診一次，大概看10個病人。

　　互聯網的口碑替代了醫生的市場營銷。我曾勸說一個年資比我高很多的同事也去私立醫院多點執業，他說那病人從哪里來呢?病人們信任的是協和這個廟，離開了這個廟，就沒有了信任。這是一個很現實的問題，要脫離原有的價值體系，你需要一個新的空間和平臺。

　　讓醫生流動起來

　　離開協和后，我并沒有加入美中宜和。

　　我不太喜歡北京的冬天，空氣質量太糟糕了。我去過深圳，沒有合適的機會。后來，我去了上海。

　　允許多點執業，是我向醫院方提出的唯一要求。通常多點執業被視為掙外快，大部分公立醫院會說不行。你讓公立醫院里的專家放手，得有一個利益轉移機制。

　　有一個院長說，龔曉明還沒來，就想著要多點執業，這種人不能要。另一個院長說“可以”，于是我就去了上海市第一婦嬰醫院。這個院長很開明，思路很前衛。

　　我去的還是公立醫院。多點執業，一方面可以讓醫生到私立醫院去或者開設自己的診所，市場化他的價值，另一方面還可以在公立醫院培養學生。學生培養好了可以到全國各地去，到縣一級醫院去，這樣縣一級醫院的水平才能提高。在全世界很多國家，病人們在家門口就能找到醫生，而我們看病都往大醫院跑，因為醫生水平差異很大。問題的核心是如何培養均質合格的醫生。

　　在私立醫院，目前科研和教學還做不了，要推進改革只能在公立醫院里。在協和，我不可能推動這一塊改革，這么多年，都是專家帶小醫生做手術。我要找到一個更加開明的醫院。這一切的基礎是做好醫生培訓，如果醫生培訓做不好的話，醫生的流動及自由執業，就沒有了基礎。這可能就是我要做的事。

　　以美國的陪訓體系為例，婦產科住院醫師畢業前，通常要求完成一定量的手術，然后可以獨立開業。而在國內，小醫生的培養要求不明確，通常只是寫病歷、與病人談話、換藥，干些零碎的活，熬到一定年資，獲得相應職稱，與手術直接關系不大。醫生成長很慢，不同醫院間的醫生水平差異也很大。好多協和研究生，在協和待三年，出去以后臨床不行，因為干的少。

　　此外，中國的住院醫師到一定年限還在原單位待著，人才不流動。而在美國，醫生可能是在哈佛接受的訓練，卻在一個有客戶來源的小地方工作。美國的培訓體系已經確保醫生出來執業的時候，是均質的，這樣，病人在身邊就能找到一個很好的醫生。對老百姓來說，就意味著不用跑北上廣看醫生。這是我的夢想。

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　　今年我寫了一篇對比中美醫療差距的文章，在醫療圈流傳挺廣，但真說起改革，很多人認為我在癡心妄想。

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