一生之中，每一個人或多或少都能覺察幾縷隱藏于紛亂信息中的細絲。遺憾的是，絕大多數人都不會對這些線索做出反應，他們只是等待著，見證想象變為現實。但某些人，卻能牽動這些細絲從而收獲另一個截然不同人生！

一、兩個機遇

我國現代醫藥發展史上有個三個重要階段：1978年的改革開放，鄧小平同志“九二南巡”，以及新世紀后中國進入WTO。第二階段尤為重要，進一步改革開放下，跨國公司紛紛在中國建廠，拜耳、默沙東、阿斯特拉（阿斯利康前身）、羅氏制藥、諾和諾德、勃林格殷格翰、武田、雅培等等耳熟能詳的藥企巨擘均屬其列。

與資本同行的是醫藥市場結構變革與新特藥供需爆發。新醫藥時代飛速增長的需求摒棄了當年的計劃生產模式，高需求高利潤下，一大批善戰的中小醫藥經銷公司在全民所有制企業眼皮底下瘋長。

走出大學的周贊和恰逢新醫藥發展史中第二階段初期。雖出身醫藥世家，但他大學時的理想卻是在圈地時代的深圳拿下一方土地。

跨國藥企的蜂擁而至并不尋常，強勢的供應端具備顛覆醫藥產業結構的能力，而重構意味著無窮的機遇。捕捉到了這一細絲后，周贊和很快從建筑業跳回到了醫藥業，并借助小時耳濡目染的經歷，做起了新特藥、醫療器械的經銷生意。這是他做出的第一個關鍵抉擇，1995年，他的醫療夢想正式啟航，隨后數年，乘著東風，初期資本積累迅速完成。

簡單的利潤累加沒有給予周贊和太多事業上的成就感，他追求意義，追求改變帶來的滿足，而醫療藥械的流通經營事業顯然不足以撐起他的精神需求。

1998年，周贊和意外認識了從事醫療信息化系統研發的軟件專家羅工。在大小醫療機構間摸爬滾打了多年，聊起醫院的需求、弊病與發展方向時，兩人有一種渾然的默契。在羅工看來，醫院現在的低效率源于低效的信息記錄與無法復用的患者信息，醫院未來必將高度互通、高度標準化，而這種互通與標準化，需要以獨立設計的信息系統作為支持。換言之，醫院的缺失便是需求，而新的醫療信息化技術能夠實現這樣的需求。

彼時，周贊和自然看到了信息傳遞變革為各行各業帶來的顛覆式效率提升，相當認可羅工的洞見，但當羅工提出合作開拓信息化產業時，他有一些遲疑。美、日等發達醫療體縱有先例，但98年的國內醫院信息化建設還在初期，大家仍停留在以財務為核心的基礎管理上，如何說服他們拿出幾百幾千萬投資未來，進行信息化升級呢？

“定個十年吧，這將成為我人生之中最大的事業。”

二、十年之約

談到這里，周贊和將故事暫停了下來，重新燒上一壺水，為每一位聽者細細沏好茶。他是潮汕人，沒有江浙一帶商賈的圓滑，也不似北上創業者的分秒必爭，對他而言，工作也如手中的茶，需要掌握火候，細細品味。

“醫療信息化也是如此，太早進場，沒有方向；太晚進場，丟了市場。”此后十年，他一方面繼續藥械研究，將經銷業務向醫療產品物流供應鏈建設轉移，為企業互聯網發展奠定基礎，一方面默默關注著信息化行業發展，伺機入局。

在他看來，21世紀初的信息化市場僅是混沌初開，雖有大量信息化公司成立，做出了各異的LIS、PACS、電子病歷等產品為醫院謀求便利，但整個市場找不到一個統一標準對信息化產品進行評估。這意味著，入局者可以做出任何一款信息化產品，但任何一款產品都沒有穩定的前景，這里缺乏一個標準。

無序的大背景下，即便是天天出入于醫院的周贊和，也難以肯定的給出一個時機。“每次與信息科主任聊完之后，我都有立馬創業的沖動，但晚上冷靜下來一想，方向明晰了嗎？沒有。標準確定了嗎？沒有。那么，一切不也還是如此嗎？”

直到2009年。

2009年有兩件大事。一是3月的新醫改，國務院頒布《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》后，將為醫療領域每年投入1200億元的資金；二是《全國衛生信息化發展規劃綱要2003—2010年》進入尾聲，新的規劃即將開始，醫療信息化市場從混沌走向秩序初立，醫院的需求劃分開始明晰。

“國務院起頭之后，醫療領域的各個賽道、醫院經營的各個環節都將出現大量試圖為醫院降成本、提效率的企業，而這些所有賽道最終將匯聚于一點——數據。換言之，只有做好信息化基礎，匯集起醫院的數據，并打破野蠻發展形成的信息孤島問題，真正的降本提效才有可能變為現實。”這一判斷即便是放置今日也仍成立。

嚴格意義上來說，周贊和沒有遵守十年之約。但等到這個時機，他再度找到羅工時，已是某知名信息化企業技術總監的羅工依然立馬接受了他的邀請。

隨后的兩年，兩人進入到了風風火火的籌備工作之中，招募研發團隊、分析市場需求、確認研發路徑……2011年8月，和宇健康正式成立，周贊和任董事長。長達十一年的信息化之夢，他終于找到起點。

三、第二個關鍵點

周贊和是個實在人，即便構思了遠大前程，但盈利仍是他關注的第一步。因此，和宇第一階段的業務以HIS、PACS等傳統醫療IT項目為利潤點，短短2年時間便實現自負盈虧。

然而，由于醫療信息化市場高度的區域分散性，想要在某一城市活下來很簡單，但要做出名堂，卻需要洞見與運氣。

2013年是周贊和抓住的第二個關鍵節點。7月，廣東省發展改革委投資4.43億元建設基層醫療衛生機構管理信息系統項目，建設范圍包括珠海、韶關、河源、梅州、惠州、汕尾、東莞、陽江、湛江、茂名、肇慶、清遠、潮州、揭陽和云浮等15個地級市的1967個基層醫療衛生機構，意欲打造包括省、市兩級共16個數據中心；一套一體化的基層醫療衛生機構業務管理信息系統；并為基層醫療衛生機構統一配備電腦、打印機等終端設備。

憑借著在廣東信息化市場的深厚積累，周贊和帶領著團隊拿下了這個項目。這是他在信息化中拿下的最硬一仗，結果公布后，周贊和與團隊一起縱情慶賀，熱鬧之后休息了兩天，隨后開始了為期數月的調研與規劃。織一張網將1967個基層醫療機構連接起來，要解決的不僅僅是絲的品質，更關鍵的，是打通每一個節點。

打拼信息化項目的這些年，醫療系統信息孤島問題已經從信息科的私語轉變為公開討論的重點，每個人都試圖解決這個問題，卻又因為各企業系統間利益糾葛止步不前。如今自己面臨節點互通，周贊和意識到，必須要建立一套通用的標準，并以官方渠道推而用之，雙管齊下，才能解決這個問題。如今已有政府支持，和宇健康迅速打造了一套信息化標準，并將其用于每一個介入建設的基層醫療機構。

“15年這個時候，三甲醫院已經實現了一定程度的信息化，但很多二三線城市的基層醫療機構只有手機連上了互聯網。”周贊和回憶時難得笑了笑，“這對我們而言是件好事，沒有基礎設施，便意味著可以直接安裝我們的系統，使用我們的標準，省去了與已有系統對接的麻煩。簡單來說分三步，一是硬件安裝；二是軟件安裝；三是接入市級數據交換平臺。標準支持下，15個月，我們完成整個省基層醫療管理信息系統項目的建設。”

這個系統有多厲害？看看這組數據：

1. 該系統建成全國最大，覆蓋近1.2億人口的“健康檔案庫”及“電子病歷庫”，并與“全員人口庫”三庫融合。

2. 就診流程優化與效率提升，就診平均節約約30%的時間；

3. 合理用藥及藥物使用監控，居民的藥品費用支出與治療支出平均下降10%；

4. 實現上級醫院遠程會診，基層醫療就診錯誤平均降低40%；

5. 基層醫療衛生機構建檔時間縮短60%，且居民健康檔案可自動更新，不再需要重復錄入；

6. 通過調用信息系統自帶的知識庫，基層醫療衛生機構整體節約30%工作時間；

7. 按照廣東省各個鄉鎮衛生院分散采購軟件時，在達到本項目建設功能及技術要求的條件下，平均每機構成交價為20萬元計算，完成部署共需7.3億元。在采用全省統一開發基層醫療衛生機構信息系統的模式下，上述費用僅需不足6000萬元。

在和宇健康的展示廳里，我們簡單體驗了一下這個平臺的能力。由于匯聚了“全員人口庫”、“健康檔案庫”及“電子病歷庫”三大庫數據，衛健委客戶端可以從系統調取廣東省任意一名患者的身份信息、就診信息與藥品信息，并能保持整個廣東省患者數據的實時同步。A、B、C醫院都能分享到實時的醫療數據，這為醫改、分級診療及醫共體平臺建設奠定基礎。

廣東省基層醫療綜合數據分析

“再看這個地級市的藥物使用統計信息，通過基層醫療信息的上報，系統可以迅速對各省市的疾病情況進行分析。這個區域出現了紅點，系統解釋說因為匹多莫德片用量很高，結合實際信息，我們會發現這里有幾個鋼鐵廠，很多工人都會出現呼吸道問題；再看這個村同樣紅得很明顯，數據顯示醫生開出了大量退燒藥，那么這里就存在傳染病發生的可能。”

急性上呼吸道感染疾病熱力圖

上述的兩個功能不過是滄海一粟，所謂醫療大數據，首先是要大，其次是要標準。到目前為止，僅有廣東省和某省的一個市建成了如此規模如此效果的信息系統，和宇健康創造了一個典例。

四、成功的可復制性

那么，這套系統可復制嗎？這里涉及一個標準問題。

在設計廣東基層醫療衛生機構管理信息系統項目解決方案時，和宇健康設計了一個標準，但由于企業的成本規劃問題，這個標準存在局限性，僅能用于標準化該項目所涉及的條目。周贊和意識到，如果將標準化的范圍擴大，那么現有的診療不互認、數據質量低的問題，都存在解決的可能。

說干就干，2017年5月，由和宇健康牽頭，聯合廣東省醫院協會醫院信息化專業委員會名譽主委李小華、周毅等53位專家團隊，對《廣東省基層醫療衛生信息化標準體系》，進行了長達18個月的編制。這一體系建立了基層醫療衛生信息基本數據集、基本數據集編制規范、信息系統技術指南、衛生信息基本信息管理規范等12個標準文檔，對廣東省基層醫療的信息系統、數據采集、管理監控進行了細致入微的界定。該標準通過了北京專家的評審，也得到了國家衛計委領導的高度認可；該標準的成功制訂代表廣東成為全國第一個制訂標準的省份。

“做成了這套標準后，最為重要的是解決了診療互認的問題，將有實力的民營醫療機構接入了系統之中。過去老百姓去第三方體檢中心做個體檢，體檢數據有效，但很多醫院不認這個結果，不作為入檔的參考，必須要求患者重新檢查。如果我們有了一套標準的系統，那么每一個經過資質審核的機構都有能力上傳數據，在通用一個健康檔案的背景之下，接手患者的醫院沒有理由再去否定患者過去就診的信息。”周贊和解釋道。

其次是藥物流通。周贊和認為：“未來，處方外流肯定是大勢所趨，但怎樣建立監管體系？如何監管？不能回答這兩個問題，就不能實現普惠意義的處方外流。”因此，和宇在推動基層醫療的標準化過程中，同樣將目光落足于藥房。目前，已經有不少藥房接入廣東基層醫療系統，處方外流的有序監管正在廣東一步一步推進。

五、“+互聯網”而非“互聯網+”

做好了基層醫療信息化平臺，做好了藥械供應鏈管理，但這兩塊業務并沒有融合非常緊密，中間缺了一個連接樞紐，將兩者的優勢結合起來。如今看來，這個樞紐的最佳載體，是To C的互聯網醫院。

2020年，周贊和成立了廣州君有私人醫生互聯網醫院，標志著和宇健康從開展線下研發圈地計劃轉向互聯網醫院。

和宇健康完整業務體系

疫情之下，許多互聯網企業紛紛駛入互聯網醫院賽道，平安、微醫、阿斯利康……整個醫療圈都在嘗試借著智慧醫院進行資源整合。和宇的切入并非蹭熱點，事實上，它有著自己獨特的優勢。

“互聯網企業做互聯網醫院靠的是廣大的C端用戶積累，靠的是流量優勢。但互聯網醫院并沒有解決我國醫生資源短缺的問題，在這種情況下，作為需求缺失一方的醫生資源顯得更為關鍵。”周贊和說。

通常而言，企業開拓醫生資源是一件高投入的事，醫生需要填寫各種資料才能入駐，這是一個隱形的門檻。和宇的優勢便在于此，在建設廣東基層醫療的信息平臺的同時，和宇也將各家醫院醫生的信息納入庫中，這意味著，借助于這一平臺，醫生在注冊時只需要返回一個驗證碼，整個過程便能完成，而平臺全面的患者信息，將解決互聯網醫院后端的獲客問題。

“人這一生能夠熟識的醫生不會超過5個，你跟一個外科醫生建立好了聯系，當你出現內科疾病的時候，你也一定會找這個醫生尋求解答。因此，成熟的互聯網醫療絕非單次的問診，我們希望借助平臺的力量，將醫生與患者深刻的連接起來。因此，業內常說的‘互聯網+醫療’在我看來其實說法并不完全正確，我認為醫療一定是‘醫療+互聯網’，因為醫療自始至終是以人為本，以患者為中心的行業，而互聯網技術只是作為一種賦能醫療改革的手段。這是我們駛入互聯網醫療的根本理念。”

尾聲：一次冒險

一路走來，和宇健康的成長實在耐人尋味，一家藥械流通出身的信息化企業，短短數年，便已做成信息化上市公司級別的營收。

領袖無疑是企業正向成長的關鍵原因之一。銷售出身的周贊和明白“需求”的本質——明白用戶的需求，并向其提供完美契合于需求的產品。

25年的醫療生涯之中，周贊和及其團隊一直嘗試厘清醫院運行的邏輯，自然了解各個階段之下，醫院到底需要怎樣的產品，這也是我們常說的“醫療邏輯”。

其次便是核心技術。知道了需求，還要能提供對應需求的產品。信息化是個專業的學科，人才決定了信息化公司的發展潛力。

最后是服務保障，很多企業在交付之后便不再與醫院保持密切溝通，醫生遇到系統問題時，常常難以解決。在過去的藥械經銷之中，周贊和常常為醫院安裝、修理各種故障設備，深知溝通的重要性，為此，和宇健康專門成立了一個團隊解決這類問題。

走到今天，和宇健康早已跨出廣東，在上海、四川、貴州、湖南等8省21個城市進行布局。今時不同往日，周贊和正面臨第三個關鍵選擇。

在成熟的醫療信息化市場下，做出了好的產品，還需要有力的鋪設速度。一直以來，周贊和都秉承有多少資源做多少事的原則，但要復制廣東模式時，他必須再次審視自己的“穩健”，決定是否上市，冒一次險。

或許，“穩健”二字僅是周贊和的標簽。這個時代靠的不是標簽，靠的是抓住隱藏于紛亂信息中的細絲的決斷。對于“冒險”這個話題，他的過去或許早已給出了答案。