作為市場化程度較高的領域，口腔行業(yè)從不缺乏關注。

從投資環(huán)境看，在剛剛過去的2020年，紅杉資本中國基金、啟明創(chuàng)投、經(jīng)緯中國等明星投資機構紛紛押注口腔賽道，行業(yè)全年融資數(shù)達到18起。

從創(chuàng)業(yè)環(huán)境看，受益于近年來相關政策的出臺，大量醫(yī)生加入到創(chuàng)業(yè)大軍中。企查查數(shù)據(jù)顯示，我國口腔醫(yī)療相關企業(yè)在2020年新注冊了1.71萬家。

根據(jù)美國口腔行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，當國家人均GDP在6000-10000美金時，是口腔醫(yī)療市場發(fā)展較快的時候。目前我國經(jīng)濟已經(jīng)達到相同水平，口腔行業(yè)也正迎來持續(xù)快速增長的階段。

在此機遇下，國藥資本于2017年10月正式宣布國藥口腔醫(yī)療器械（上海）有限公司（簡稱“國藥口腔”）成立。這是國藥資本利用“資本業(yè)務一體化”的策略，布局中國口腔市場的一大戰(zhàn)略舉措，其目的是通過資本與行業(yè)資源的充分嫁接，打造適應中國口腔業(yè)的口腔健康生態(tài)鏈。

（截至2021年1月，國藥口腔全國子公司網(wǎng)絡圖）

歷經(jīng)三年的發(fā)展，國藥口腔借助資本優(yōu)勢，瞄準口腔產(chǎn)業(yè)的需求和空白快速整合口腔行業(yè)中游經(jīng)銷商，通過覆蓋全國各重點省/市子公司服務網(wǎng)絡，成功打造出專業(yè)的口腔產(chǎn)品與增值服務一站式綜合解決方案平臺。截至2021年1月，國藥口腔已收購16個不同省/市的子公司，布局8家孫公司。

國藥口腔為何能在三年多的時間內(nèi)取得這樣的成績？口腔產(chǎn)業(yè)中游的痛點在哪？又該如何進行賦能？行業(yè)未來的趨勢又會如何演進？針對這些問題，動脈網(wǎng)獨家專訪了國藥口腔董事兼總經(jīng)理呂桑。

（國藥口腔董事兼總經(jīng)理 呂桑）

產(chǎn)業(yè)鏈上下游分散，口腔中游分銷商至關重要

口腔產(chǎn)業(yè)的上游是口腔耗材產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)，中游是分銷商，下游是口腔醫(yī)療服務機構。整個產(chǎn)業(yè)鏈面臨最突出的問題，便是“散”。

上游的情況是，廠家分散，口腔產(chǎn)品非常多，僅SKU就超過10萬種。“除了極少數(shù)產(chǎn)品線，上游大部分的產(chǎn)品無法疏導到眾多的口腔終端去。”呂桑告訴動脈網(wǎng)。

在下游，口腔連鎖化率較低，60%到70%的機構都屬于民營門診，這些小而散的口腔診所面臨著獲客能力差、議價能力弱、運營成本高、租金和人工成本漸長、臨床SKU繁多、資金周轉難等問題。

上下游分散的狀態(tài)使得處于中游的分銷商十分關鍵。“口腔中游的分銷企業(yè)對上下游進行穩(wěn)定的物資輸送與服務保障具有重要的意義。但目前中游依然面臨分散的問題。”呂桑表示，這是在于，經(jīng)銷商盡管數(shù)量龐大，但都主要覆蓋各自所在的區(qū)域，服務范圍和客戶有限，行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)空缺。

同時，受到國家集采集配與兩票制政策影響，單體區(qū)域性經(jīng)銷商生存空間逐年壓縮，傳統(tǒng)經(jīng)銷商亟需轉型，尋找新的增長點。另外，近些年來發(fā)展中的口腔電商面臨庫存積壓的挑戰(zhàn)，疲于互相之間的價格戰(zhàn)，電商盈利模式尚處于驗證過程。

不僅如此，隨著近些年醫(yī)療機構和牙醫(yī)數(shù)量增多，口腔下游對分銷商的服務要求也變得更加多元。也就是說，除了傳統(tǒng)的配送服務外，下游口腔機構還需要中游分銷商在技術賦能、設備采購租賃、信息系統(tǒng)化管理、人員培訓等方面的支持。因此，面對全國一千家口腔專科醫(yī)院、一萬家三甲醫(yī)院口腔科與十萬家口腔民營診所，中游傳統(tǒng)經(jīng)銷商的整合與創(chuàng)新，就成了必然趨勢。

“傳統(tǒng)經(jīng)銷商有必要在整合的大趨勢下創(chuàng)新商業(yè)模式，站在公立醫(yī)院與民營機構角度思考，一站式地提供口腔耗材與設備配送及其他綜合服務，用專業(yè)團隊的服務賦能口腔診療機構在診療以外的經(jīng)營行為。”呂桑認為，未來的口腔機構與醫(yī)生會在第三方的賦能下，將精力更多地專注于診療與客戶體驗。

但是，要想在口腔中游進行整合創(chuàng)新并不是一件容易的事。這要求入局者不僅要熟稔中游分銷行業(yè)的各個環(huán)節(jié)，也要對口腔上下游有深入了解，特別是下游的品牌代理、市場關系、團隊搭建、資金管理等一系列創(chuàng)業(yè)問題要有足夠的經(jīng)驗。

正是在一背景下，市場亟需破局者的出現(xiàn)。

“整合+創(chuàng)新”，打造中國口腔健康生態(tài)鏈

“國藥口腔的一大使命是幫助牙醫(yī)完成創(chuàng)業(yè)，挖掘并滿足牙醫(yī)創(chuàng)業(yè)過程中的需求。要知道，這是我國下游10萬家口腔診所的需求，更是背后17萬從業(yè)牙醫(yī)的需求。”呂桑表示，幫助與賦能牙醫(yī)更好的創(chuàng)業(yè)，是口腔中游的使命。

如上文所述，要想在中游進行整合創(chuàng)新，需要入局者對中游分銷的環(huán)節(jié)有足夠的了解。來看國藥口腔，盡管從時間維度來說，僅有3年的成立時間。但在近20年前，國藥資本總裁、國藥口腔董事長吳愛民先生便親歷過醫(yī)藥領域的變革。

“在藥品流通企業(yè)整合帶來的規(guī)模效應的浪潮中，中國醫(yī)藥集團通過并購整合的方式一躍成為國內(nèi)藥品分銷的龍頭企業(yè)，穩(wěn)居世界企業(yè)500強榜單。”呂桑表示，口腔行業(yè)與十幾年前的藥品行業(yè)十分類似，這對于國藥口腔來說，擁有經(jīng)驗上的可遷移性。

當然，面對口腔這一具體產(chǎn)業(yè)時，光是有并購整合的經(jīng)驗還遠遠不夠，還需要對口腔產(chǎn)業(yè)進行深度的耕耘。基于此，國藥口腔提出了“整合+創(chuàng)新”的發(fā)展模式，從而深入到口腔產(chǎn)業(yè)中進行賦能與創(chuàng)新。

整合方面，通過選擇和各地頭部中游口腔經(jīng)銷商合作，逐步整合渠道，構建網(wǎng)絡效應。加上統(tǒng)一的戰(zhàn)略布局、信息管理、財務管理、人才管理等來提升平臺運營水平，降本增效，同步提升盈利水平。

創(chuàng)新方面，對標海外成熟企業(yè)模式與方法，除了引進新產(chǎn)品外，國藥口腔打造中國式DSO，將為口腔醫(yī)療機構提供專業(yè)醫(yī)學工程設計、設備采購及租賃、To B電商、信息化系統(tǒng)管理、導流、多點執(zhí)業(yè)醫(yī)師平臺、保險保障、專業(yè)教育等多樣化解決方案，應用方案將不斷擴充，全方位地滿足口腔醫(yī)療機構的標準化與個性化需求。

（國藥口腔商業(yè)模式邏輯 動脈網(wǎng)制圖）

在具體落地上，面對民營口腔診療機構遇到的核心痛點，國藥口腔總部帶領全國子公司進行縱深挖掘，幫助它們獲得整體提升。“‘賦能’一直是國藥口腔發(fā)展進程中的關鍵詞，是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。”呂桑表示。

一是解決合作伙伴在單個經(jīng)營時遇到的代理產(chǎn)品有限、品種結構簡單等問題，從而幫助合作伙伴完善口腔生態(tài)鏈布局。“不同于直接收購股權的常見模式，國藥口腔會選擇有強烈轉型意愿的合作伙伴共同創(chuàng)業(yè)。”在呂桑看來，從小型區(qū)域經(jīng)銷商走向大型區(qū)域服務商，從傳統(tǒng)經(jīng)銷商走向為下游提供一站式服務的綜合服務商，國藥口腔需要幫助合作伙伴樹立自身核心競爭力。

為此，在各家子公司加入后，國藥口腔總部會積極協(xié)調資源，系統(tǒng)性地幫助大部分子公司獲得數(shù)個全球知名口腔耗材的代理權，優(yōu)化品種結構。在這個過程中，子公司之間互相擴大覆蓋的簽約上游廠家，達成1+1>2的效果，并增加了不少優(yōu)質代理產(chǎn)品，比如時代天使、德國貝朗縫線、拔牙凝膠貼等。

線上銷售賦能也齊頭并進。目前，國藥口腔總部已建立起超過50人的專業(yè)項目團隊，搭建了To B電商平臺，該部分的電商業(yè)務能夠賦能傳統(tǒng)業(yè)務，即通過數(shù)據(jù)分析，抓取長尾低耗需求，更好地審視區(qū)域代理產(chǎn)品格局，再通過互聯(lián)網(wǎng)滲透到更廣的范圍，解放傳統(tǒng)耗材銷售投身到更有價值的業(yè)務中去，更高效地配置人力等各種資源。

隨著越來越多子公司的加入，網(wǎng)絡效應逐漸凸顯，子公司在覆蓋區(qū)域的代理產(chǎn)品的數(shù)量與質量、業(yè)務規(guī)模以及當?shù)赜绊懥Φ确矫婢玫教嵘@是以往經(jīng)銷商在區(qū)域范圍內(nèi)單打獨斗所無法獲得的。

在業(yè)務提升這一塊，未來國藥口腔將繼續(xù)整合子公司區(qū)域需求，通過投資、OEM、集中采購等多種方式取得產(chǎn)品資源，將子公司的區(qū)域口腔生態(tài)鏈布局逐步完善。

二是解決合作伙伴在財務管理上的難題，從而助力合作伙伴進行財務提升。受益于網(wǎng)絡化、規(guī)模化，絕大多數(shù)的國藥口腔子公司在疫情期間也保持了兩位數(shù)以上的財務增長。另外，國藥口腔通過優(yōu)化考核制度、集團內(nèi)庫存分析與共享、實時應收款分析等多種手段提高各子公司的資產(chǎn)經(jīng)營效率。

“合規(guī)經(jīng)營是企業(yè)生命線，在國藥口腔的協(xié)助下子公司建立健全合規(guī)及內(nèi)控管理體系，通過流程再造與優(yōu)化等手段，化解或消除公司各類經(jīng)營管理風險，保障公司健康可持續(xù)發(fā)展。”

三是解決合作伙伴的團隊構建與管理難等問題，并從國藥口腔全局出發(fā)進行團隊建設與提升。“引才、聚才、留才是集團人力資源建設的重頭戲。”呂桑表示，國藥口腔將人才戰(zhàn)略貫穿于集團和子公司賦能的日常工作中。其中，人才工作主要集中在子公司組織架構梳理、專業(yè)人才庫搭建、關鍵崗位的招聘融入、薪酬福利統(tǒng)籌、管理制度流程的梳理與建立、激勵制度以及集團與子公司文化融合建設上。

除初期招聘人力資源專員入職各家子公司之外，國藥口腔還持續(xù)打造學習型組織。國藥口腔人力資源部持續(xù)邀請外部專家講師舉辦針對不同崗位、職級的員工進行多維度、多方面專業(yè)培訓，整體提升了國藥口腔員工的專業(yè)能力，更能從集團層面降低人才培訓成本。

截止目前，國藥口腔已經(jīng)開展了兩屆管培生計劃，這是國藥口腔吸納高潛人才、培養(yǎng)人才梯隊的重要舉措。國藥口腔還與復旦大學管理學院、中歐國際工商學院ICSP項目（企業(yè)戰(zhàn)略實踐項目）達成合作，打造實習生基地，借力國內(nèi)頂級商學院，共同探討口腔產(chǎn)學一體化。

四是解決合作伙伴缺乏品牌與影響力等問題，加強品牌運營的提升與賦能。從成立以來，國藥口腔品牌建設多管齊下，在中華口腔醫(yī)學會活動、行業(yè)展會、協(xié)會、媒體中專業(yè)亮相，在行業(yè)里積累了相當?shù)娜藲狻?/p>

“品牌標識的開創(chuàng)、認知與知名度的建立為全國子公司提供了不少幫助。”呂桑表示，品牌露出有助于當?shù)卣衅福奂嗟膬?yōu)秀人才的加入。“品牌建設的成果不僅僅停留在視覺、文案與流程上，與業(yè)務結果也密不可分。目前，國藥口腔品牌已助力多次重要的區(qū)域性招投標，贏得院方、臨床的信任，帶來穩(wěn)定的業(yè)務收入。”呂桑表示。

五是針對口腔醫(yī)療服務機構在營銷、金融、獲客等方面的難題，提供一站式服務。民營口腔醫(yī)療機構在乎價格，也在乎買賣之外的服務與賦能。基于此，國藥口腔展開DSO業(yè)務與C端業(yè)務，從而為本地終端客戶提供一站式的多元服務。

例如國藥口腔創(chuàng)立的消費者專業(yè)口腔品牌“愛齒怡”，該品牌押注行業(yè)未來“口腔+保險+互聯(lián)網(wǎng)”的新趨勢，聚合保險、創(chuàng)新支付方式、個人口腔護理品、口腔診所等優(yōu)質行業(yè)資源，以S2B2C的模式向保險公司、大企業(yè)客戶、積分通兌等消費者流量入口提供口腔預防、診療與日常護理等服務。

目前，愛齒怡已與PICC人保財險上海分公司、銀聯(lián)商務中金同盛、萬達信息蠻牛科技、平安明藥、國藥在線分別達成戰(zhàn)略合作，全國服務網(wǎng)絡已布局25個省份，覆蓋85個城市的診所。

接下來，愛齒怡將進一步與保險公司、員工福利平臺、第三方流量端口（比如，已經(jīng)落地的中國移動積分兌換平臺、電信翼支付）展開合作，為診所提供更多高品質新客客源。

“從五個方面躬身入局，國藥口腔要陪伴牙科行業(yè)長期成長。”呂桑表示。

（國藥口腔發(fā)展歷程）

數(shù)字化變革下，口腔行業(yè)龍頭何時出現(xiàn)？

口腔行業(yè)之所以一直吸引著無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司涌入，一是因為口腔醫(yī)療是醫(yī)療領域最具有消費屬性的場景之一，用戶需求高頻，市場空間好；二是由于低度醫(yī)保、高客單價、高毛利等行業(yè)特點，口腔醫(yī)療行業(yè)較為容易誕生巨頭型企業(yè)，例如美國就誕生了漢瑞祥和Patterson。

作為世界上最大的以診所為主的口腔醫(yī)療產(chǎn)品和服務提供商，1932年誕生的漢瑞祥分為兩個部門，一個負責醫(yī)療保健，另一個負責技術及附加服務。其牙科業(yè)務主要為牙科醫(yī)生、牙科技工室、牙科學校和其他機構提供服務。

漢瑞祥最為業(yè)內(nèi)熟知的便是其不斷地收購擴張。1997年，漢瑞祥收購Sullivan齒科產(chǎn)品、Dentrix齒科系統(tǒng)、Caligor、Medi-QuickArzt CmbH（德國），一躍成為世界上最大的牙科設備和用品分銷商；2014年，漢瑞祥收購Arseus的5家公司，強化歐洲齒科及技術業(yè)務……到了2017年全年，漢瑞祥營收達到125億美元，凈利潤4.063億美元，其中牙科營收60.48億美元。

與此類似，作為美國第二大的牙醫(yī)器材分銷商，Patterson在1992年登陸納斯達克后，便一直在不斷收購。根據(jù)公開信息，Patterson在2004年瘋狂收購了5家口腔相關企業(yè)。

借鑒美國經(jīng)驗，我國大量中小型口腔企業(yè)在資本的助力下，試圖通過快速擴張搶占更大的市場份額，卻囿于服務能力、經(jīng)營效率等因素跟不上，無數(shù)的企業(yè)隨著時間的推移不斷消失在創(chuàng)業(yè)大潮中。

按理說，口腔行業(yè)近些年正在進行的數(shù)字化變革對于口腔服務類企業(yè)具有巨大推動作用。例如牙齒正畸的數(shù)據(jù)來源正逐漸由原本的咬石膏模具變?yōu)榭趻撸@帶來的效率提升無疑是顯著的。可反觀下游，“單、小、散”的局面目前還仍需得到更大的助力來改變。

這背后的原因在于，數(shù)字化齒科不單是數(shù)字設備的堆砌與技術應用的疊加，更應該是從技術的維度抽身，重構現(xiàn)實世界的齒科醫(yī)療服務成為數(shù)字世界，打通上中下游，實現(xiàn)萬物互聯(lián)互通。也就是說，數(shù)字化看似鏈接的是技術，實則鏈接的是思路。

理清這一邏輯，回頭來看牙科巨頭漢瑞祥，就不難發(fā)現(xiàn)，其表征雖然是通過大量收購的方式來擴大市場地位和擴展新產(chǎn)品，但其內(nèi)核實則是漢瑞祥為牙科診所提供服務來使客戶形成依賴，包括信息化管理軟件、培訓，以及設備安裝、維護和修復等。正是這些服務從數(shù)字化思路的角度解決了牙科診所開辦中會遇到的難題，填補了市場上的巨大需求，提升了客戶的忠誠度。

“對標漢瑞祥，國藥口腔希望與口腔領域的同仁一起攜手，推動國內(nèi)口腔事業(yè)的發(fā)展。”呂桑直言，在整合與創(chuàng)新下，口腔產(chǎn)業(yè)會迎來快速增長。但在這過程中，仍需長時間的投入和付出。這既是挑戰(zhàn)，也將是壁壘。