編者按：中國的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家們已經(jīng)走到了一條無人之路，可供參考學習的對象越來越少，越來越多的問題需要我們自己提出，并尋找答案。各個細分領(lǐng)域的頭部企業(yè)家們的思考，將會深刻塑造我們未來的產(chǎn)業(yè)形態(tài)、商業(yè)實踐和商業(yè)倫理。為此，動脈網(wǎng)推出先行者訪談，采訪各個醫(yī)療行業(yè)細分領(lǐng)域頭部企業(yè)家，展現(xiàn)行業(yè)進化脈絡。

1998年，當時在心血管介入領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的Guidant Corporation（已在2006年，被波士頓科學270億美元收購）曾經(jīng)在內(nèi)部召開會議，討論是否要將產(chǎn)品重點投入中國市場，當時這家心血管巨頭的結(jié)論是不值得，因為中國市場太小。

彼時在Guidant任職的張一博士正欲回國創(chuàng)業(yè)，聽到這個結(jié)論后的他，并沒有感到沮喪，反而樂觀地認為至少這證明了當時的巨頭還并未惦記上中國市場。

在巨頭尚不看好中國市場之時，張一博士和其他五位工程師一起計劃回國創(chuàng)業(yè)。但回國創(chuàng)業(yè)比計劃中遇到了更多阻礙，2000年美國一場互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，原本計劃一起回國創(chuàng)業(yè)的六位工程師，最后真正回到國內(nèi)的只有張一博士一人。

沒人會料到，這次回國不僅成為了他后來高光職業(yè)生涯的起點，中國血管介入產(chǎn)業(yè)也迎來發(fā)展轉(zhuǎn)折，國內(nèi)心血管介入產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度開始提速。中國市場這個曾不被看好的市場，二十年后市場規(guī)模會有希望突破千億元。

有著多年心血管介入產(chǎn)品研發(fā)和市場化經(jīng)驗的張一博士，始終堅信要培育一家成功的醫(yī)療器械企業(yè)，三個條件必不可少：敢于創(chuàng)新的醫(yī)生；天才的工程師；不怕賠錢的風險資本。

但在2002年，中國的血管介入產(chǎn)業(yè)環(huán)境在這三方面是一無所有。

在他面前的只有陷入經(jīng)營危機的微創(chuàng)醫(yī)療，當時企業(yè)資金鏈幾近斷裂，只剩下半月工資可發(fā)，員工只剩下二十來人，處于分崩離析的邊緣。在國內(nèi)做高值耗材，張一博士形容不是從零開始，而是從負開始。

2002年，張一博士回到中國從負開始，出任微創(chuàng)醫(yī)療COO和CTO，三個月后就升任總裁，負責引資、還債、建立新制度，到建設新團隊、開發(fā)新產(chǎn)品等多項工作，用三年時間打敗進口品牌，帶領(lǐng)團隊將藥物支架這一產(chǎn)品國產(chǎn)的占有率從1%做到了70%。2006年后他開始擔任大冢制藥中國投資公司董事長，兩年內(nèi)實現(xiàn)大冢集團中國區(qū)扭虧轉(zhuǎn)盈；2020年，他二次創(chuàng)業(yè)成立的沛嘉醫(yī)療與其夫人葉萍創(chuàng)立的加奇生物在2018年完成合并后，登陸港交所。

作為國內(nèi)血管介入領(lǐng)域的關(guān)鍵人物，張一博士眼中的中國血管介入產(chǎn)業(yè)是什么樣的一番圖景？

歲末之際，在蘇州工業(yè)園區(qū)，作為國內(nèi)血管介入領(lǐng)域的領(lǐng)航者，張一博士極其濃縮地對動脈網(wǎng)講訴了他與國內(nèi)心血管產(chǎn)業(yè)二十年間的因緣際會。

他隱去了二十年間的艱辛，將置之死地而后生的時刻化為笑談。他講訴那些眾多決定產(chǎn)業(yè)格局的關(guān)鍵選擇背后堅實的邏輯，點出血管介入領(lǐng)域發(fā)展方向，回答我們沛嘉醫(yī)療從哪里來，將要去往何處的問題。

見證藥物支架從朝陽到夕陽

在過去多年的職業(yè)生涯中，張一博士曾親歷了心血管介入領(lǐng)域多個產(chǎn)品的研發(fā)和商業(yè)化，對于他來說，最重要的一個血管介入產(chǎn)品是什么？

張一博士從中國高值耗材產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度給出了一個答案：“藥物支架。我們算是完整見證了藥物支架這一產(chǎn)業(yè)二十年間從朝陽行業(yè)走向夕陽行業(yè)。”

在張一博士2002年回到中國時，如今的生物科技創(chuàng)新高地張江還是一片荒蕪。他還記得彼時的地鐵2號線終點就是張江高科，地鐵上往往只有一兩個人。微創(chuàng)醫(yī)療公司運作幾進陷入停滯。

在這樣貧瘠的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，張一博士帶出的藥物支架，成為首個國產(chǎn)藥物洗脫支架，并獲得國務院2007年頒發(fā)的《國家科學技進步二等獎》。

國內(nèi)的高值耗材產(chǎn)業(yè)環(huán)境也相當貧瘠，藥物支架崛起的過程也是中國血管介入高值耗材產(chǎn)業(yè)起步上升的過程，藥物支架在高值耗材產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史上，它的作用不可忽視。

雖然如今隨著帶量采購，藥物支架這一產(chǎn)品生命周期走到了衰退期，但張一博士認為不可否認的是藥物支架帶動了心血管介入高值耗材產(chǎn)業(yè)發(fā)展，是這一產(chǎn)品帶動了國內(nèi)高值耗材生態(tài)鏈的建立。從產(chǎn)業(yè)規(guī)模來看，藥物支架這一產(chǎn)品也帶動了多家公司上市。

“為什么說藥物支架帶動了整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，首先在早期的研發(fā)生產(chǎn)中，我們培養(yǎng)了一批本土的工程師。他們中間的很多人現(xiàn)在都已開啟了新的事業(yè)，為國內(nèi)高值耗材產(chǎn)業(yè)注入了新力量。

醫(yī)療器械這個產(chǎn)業(yè)的特點是工程師比較容易去開始star up,所以醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)的工程師是比較難找的，人才池不斷被稀釋。但只有通過不斷地滾雪球，整個產(chǎn)業(yè)才會不斷壯大。”

在藥物支架的上市過程中，藥監(jiān)體系也在不斷完善。在那時，張一博士也經(jīng)常受邀到國家藥監(jiān)局講課，幫助完善審評審批體系。

“最重要的是，通過這一產(chǎn)品我們建立了醫(yī)生的信心，讓心內(nèi)科醫(yī)生愿意接受國產(chǎn)產(chǎn)品，而在有的科室到今天醫(yī)生都不愿用國產(chǎn)產(chǎn)品。沒有這一點，后續(xù)的血管介入領(lǐng)域，國產(chǎn)產(chǎn)品先于進口產(chǎn)品上市都是無從談起的。”

張一博士回憶那時的狀態(tài)，白天要想著籌措資金，晚上需要想著解決內(nèi)部各種難題。為了解決最致命的產(chǎn)品質(zhì)量不受信任問題。張一博士在微創(chuàng)醫(yī)療內(nèi)部進行大刀闊斧的改革，改進產(chǎn)品流程，完成技術(shù)改造，強調(diào)質(zhì)量第一。

為了及時獲得醫(yī)生使用產(chǎn)品的反饋，及時改進產(chǎn)品。張一博士在微創(chuàng)醫(yī)療期間親自跟臺手術(shù)，這個習慣他一直保留到現(xiàn)在，沛嘉醫(yī)療的產(chǎn)品進入臨床試驗，他也去手術(shù)跟臺。

“在回國初期，很多醫(yī)生都是我們自己去找來，親自跟臺能夠給到醫(yī)生信心。同時親自跟臺也能夠獲得醫(yī)生的一線直觀的反饋，如果不親自跟臺，某些產(chǎn)品的問題可能會在層層傳遞中丟失。”

張一博士回國創(chuàng)業(yè)這件事，還被NHK拍成了紀錄片。2002年正好是中日建交30周年，日本NHK電視臺制作了“21世紀：變化中的中國”系列紀錄片，其中一集是講訴海歸故事《高級人才的回歸》，這一集NHK主要拍攝了回國從事微創(chuàng)醫(yī)療技術(shù)設備研發(fā)的張一博士。

紀錄片中講訴了改革的過程，展現(xiàn)了張一博士是如何召開員工大會，講訴公司的愿景和任務，告誡員工需要打破“大鍋飯”的思維；如何重塑產(chǎn)品，改進產(chǎn)品細節(jié)；以及邀請日本醫(yī)生來到中國使用國產(chǎn)支架為中國醫(yī)生演示，如何從零開始向醫(yī)生推廣。

NHK紀錄片中的張一博士

紀錄片影響了微創(chuàng)醫(yī)療在日本的印象，也為張一博士結(jié)識大冢集團埋下契機。2005年，大冢集團投資微創(chuàng)醫(yī)療。至今，大冢集團依然是微創(chuàng)醫(yī)療的第二大股東。

車庫創(chuàng)業(yè)，立志實現(xiàn)全球夢想

在微創(chuàng)醫(yī)療的崢嶸歲月，張一博士帶領(lǐng)團隊把微創(chuàng)醫(yī)療打造成為了中國高值耗材的一張名片。

而后，他選擇進入大冢（中國）投資集團，擔任中國區(qū)董事長。在進入大冢集團之時，張一博士提出了兩個條件：要獲得足夠的管理權(quán)，還要給他一定的時間做他自己想做的事。

而他想做的事就是完成將國產(chǎn)醫(yī)療器械帶出中國走向世界這一愿景。他堅信，中國的高值耗材產(chǎn)業(yè)中應該不止有一家微創(chuàng)醫(yī)療，能夠拿得出手的也不應該只有藥物支架。

大冢集團答應了張一博士的條件，并且由他擔當中國區(qū)的董事長，以及負責全球的醫(yī)療器械業(yè)務。由一位中國人來擔任董事長，這樣的倚重在當時是很少見。此前大冢集團在中國一直處于虧損中，全權(quán)接手大冢（中國）投資集團后，張一博士帶領(lǐng)其在兩年內(nèi)實現(xiàn)業(yè)績扭虧轉(zhuǎn)盈。

另一邊，張一博士也在開創(chuàng)新事業(yè)，沛嘉醫(yī)療開始生根發(fā)芽。

早在2003年，張一博士夫人葉萍女士，同樣曾在Guidant 擔任生產(chǎn)工程師及研發(fā)工程師的她，在美國自家車庫開始創(chuàng)業(yè)，并鎖定研究彈簧圈栓塞技術(shù)和產(chǎn)品。2005年，葉萍帶著已研發(fā)成功的電解脫彈簧圈技術(shù)和創(chuàng)業(yè)理想回到中國，在上海張江創(chuàng)建了加奇生物科技（上海）有限公司，她帶著技術(shù)歸國后，加奇生物的彈簧圈成為首款國產(chǎn)彈簧圈，填補了國內(nèi)空白。

2012年，沛嘉醫(yī)療在上海成立，主攻介入瓣膜這一領(lǐng)域，其核心產(chǎn)品TaurusOne?預計在2021年上半年上市。2018年，沛嘉醫(yī)療完成與神經(jīng)介入公司加奇生物的戰(zhàn)略整合，加強了雙方在研發(fā)、臨床、質(zhì)控、運營及推廣等多個維度的協(xié)同效應。

2020年，前瞻性地布局了結(jié)構(gòu)性心臟病和神經(jīng)介入賽道的沛嘉醫(yī)療登陸港股。

在上市前和IPO階段，沛嘉醫(yī)療獲得了高瓴資本、經(jīng)緯中國、禮來亞洲、富達國際基金等眾多知名一線基金的支持。沛嘉能夠獲得諸多投資人的青睞，和沛嘉醫(yī)療所處兩個賽道的優(yōu)越性相關(guān)。

在選擇賽道時，張一博士對于產(chǎn)業(yè)方向把握高度的敏銳性，幫他判斷出下一個方向。作為血管介入領(lǐng)域的領(lǐng)航者，他不僅要會解決問題，還要會預測答案。

早在2006年左右，張一博士就已經(jīng)看好神經(jīng)介入這一賽道，并開始布局產(chǎn)品。微創(chuàng)醫(yī)療的APOLLO?顱內(nèi)動脈系統(tǒng)等產(chǎn)品就是當時布局的產(chǎn)物。

在沛嘉醫(yī)療上市之前，能夠看到神經(jīng)介入價值的人都不多，張一博士表示，當時融資，神經(jīng)介入業(yè)務幾乎是白送。而就在沛嘉上市后，神經(jīng)介入這一賽道被帶火，成為時下最熱門的投融資賽道之一，頭部企業(yè)的融資已經(jīng)到了有錢都進不去的境地。

在成立沛嘉醫(yī)療選擇心臟介入瓣膜賽道時，心臟介入瓣膜還并非是當時的熱點，血管介入賽道中還有其他很多選擇，例如當時的熱點可降解支架、射頻消融、高血壓消融等其他賽道。

而選擇心臟瓣膜賽道，一是因為二次創(chuàng)業(yè)，他不想只是簡單重復過去，所以避開了支架領(lǐng)域。多年的經(jīng)驗也告訴他，心臟瓣膜的介入治療是革命性的變革，將治療方式從外科手術(shù)變?yōu)榻槿胫委煟@種顛覆式創(chuàng)新潛在的市場一定很大。同時，心臟介入瓣膜和心臟支架一樣，都是由他已經(jīng)非常熟悉的心內(nèi)科醫(yī)生開展，介入瓣膜這一產(chǎn)品一定能夠幫他實現(xiàn)更大的夢想。

對于沛嘉醫(yī)療，他有足夠的陪伴它成長的理性和耐心，他堅持嚴格把控產(chǎn)品品質(zhì)，不急于快速上市產(chǎn)品。

研發(fā)工程師出身的他清醒地認識到國內(nèi)高值耗材產(chǎn)品和進口產(chǎn)品的差距。他認為進口巨頭難以超越的并非是生產(chǎn)工藝，而是在研發(fā)設計上考慮的細節(jié)，那么對應的，追趕進口企業(yè)，不應該停留在誰先進行人體試驗，誰先上市，而是比拼對待產(chǎn)品認真的程度。

他表示，在研發(fā)上，外資企業(yè)經(jīng)驗豐富的工程師會考慮100個問題，而國內(nèi)的工程師可能只會考慮到20個問題。這種細節(jié)，或許在一臺手術(shù)上體現(xiàn)的差別并不大，但當體現(xiàn)在1000臺、1萬臺手術(shù)上，差距就會被拉開。

他表示：雖然已經(jīng)經(jīng)過了幾年的發(fā)展，但整個TAVR賽道仍處于早期。一是從市場滲透率來看，據(jù)2019年TCT（美國經(jīng)導管心血管治療會議）發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，目前中國可開展TAVR手術(shù)的醫(yī)院已達142家，總計手術(shù)例數(shù)2000例左右，滲透率只在0.1%左右。在這樣一個有限的市場中，難以體現(xiàn)市場格局。

從產(chǎn)品來看，TAVR產(chǎn)品還處于更新迭代中，最好的產(chǎn)品尚未出現(xiàn)。而按照血管介入產(chǎn)品的生命周期，市場往往是在好的產(chǎn)品后五年內(nèi)迎來爆發(fā)。

在市場仍處于早期這樣的階段，沛嘉醫(yī)療依然把重心放在打磨產(chǎn)品上，在介入瓣膜的臨床試驗上，沛嘉醫(yī)療的臨床方案是唯一一家得到國家藥監(jiān)局審核通過的，并采取了領(lǐng)先業(yè)內(nèi)水平的篩選標準入組。在此情況下，臨床數(shù)據(jù)表現(xiàn)依然優(yōu)異。

在產(chǎn)品研發(fā)上選擇耗時更長的道路。是因為沛嘉醫(yī)療從創(chuàng)立那天起，就帶著全球視野。

立足本土，放眼全球

配合全球化發(fā)展戰(zhàn)略，沛嘉醫(yī)療為此設計了不同于國內(nèi)大多數(shù)心血管介入企業(yè)的組織架構(gòu)。

從沛嘉醫(yī)療招股書中可以看到，高管團隊中有兩位來自國外的獨立董事，一是曾任職美敦力首席醫(yī)學官的Stephen Newman OESTERLE；另一位是曾擔任高盛合伙人、摩根大通執(zhí)行主席的Robert Ralph PARKS。

“引入兩位獨立董事，是希望幫助我們在公司的管理上更加透明民主，同時也是為全球化發(fā)展布局。”

張一博士認為全球化布局不僅是一種愿景，它也是現(xiàn)今適應產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)外部變化的必要戰(zhàn)略。

從醫(yī)療器械企業(yè)內(nèi)部的生長規(guī)律來看，醫(yī)療器械企業(yè)正在呈現(xiàn)兩極分化的趨勢，單個產(chǎn)品已經(jīng)無法支撐一家大的醫(yī)療器械公司快速成長，內(nèi)生性的增長為企業(yè)帶來的增長空間也越來越狹小，所以企業(yè)要通過全球化布局壯大產(chǎn)品線。從0到1或許不難，但是從1到100的構(gòu)成中會淘汰很多公司。

張一博士指出：“醫(yī)療器械領(lǐng)域的特點就是工程師很容易去創(chuàng)業(yè)，也比較容易被資本催化。所以行業(yè)會不斷涌入很多創(chuàng)業(yè)公司，但是在不斷發(fā)展過程中，會呈現(xiàn)兩極分化。”

在外部環(huán)境中，如今沛嘉醫(yī)療置身的環(huán)境更加多元和復雜。

以往，在高值耗材領(lǐng)域發(fā)展的早期，沒有資本支持，企業(yè)研發(fā)資金只能通過售賣產(chǎn)品利潤投入研發(fā)。

而今，心血管高值耗材成為最火熱的投資領(lǐng)域。在二級市場上，資本市場史無前例地支持硬科技企業(yè)。港交所允許未盈利生物科技公司上市，科創(chuàng)板支持具有關(guān)鍵核心技術(shù)標桿企業(yè)等一系列政策，打破了創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的天花板。

不斷擴容的生長空間，也意味著不斷升級的競爭格局，只有成為大魚才能在大水中暢游

借助于資本市場改革的紅利，沛嘉醫(yī)療今年5月上市。如何看待上市給沛嘉醫(yī)療帶來的影響，張一博士打了個比方說，上市提供了助跑的機會，但如果無法適應它帶來的加速度，很可能會跌倒。

上市帶來的資金，能夠讓沛嘉開始以前囿于資金有限無法施展的布局，有些可能原計劃在五年后才能做的事情，現(xiàn)在就可以開展。全球化的布局可以提前開始。

張一博士表示：“但同時，上市也對企業(yè)能力提出了很高的要求，這好比在你還是小孩的時候，一下子來了一劑強心針，所以你要快速成長起來，擁有一個成人的能力。這其實是一大挑戰(zhàn)。”

沛嘉醫(yī)療進行布局的全球化，是立足于本土的全球化，除了會引進國際項目外，還會在國內(nèi)建設孵化器，孵化國內(nèi)的高端醫(yī)療器械企業(yè)，在1到100這個階段，賦能創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

沛嘉醫(yī)療大樓

當搬入蘇州沛嘉辦公地址時，有員工曾對張一博士說，新的辦公樓好空好大，那時的張一博士表示，可能兩年后空間就不夠用了。

如今，沛嘉醫(yī)療的發(fā)展速度再一次超乎張一博士的預期，沛嘉醫(yī)療已經(jīng)在計劃建設新的辦公大樓。

未來沛嘉有多大，或許很難通過物理空間的大小去衡量。除了成為全球性的高值耗材巨頭外，沛嘉醫(yī)療還將扮演空間站的角色，孵化本土醫(yī)療器械企業(yè)，引進全球創(chuàng)新性的公司。

張一博士何其幸運，從小擁有極高天賦，16歲就考入浙江大學，萬里歸來，天賦所長與中國心血管介入事業(yè)發(fā)展上升期重合。他又何其特殊，不設終點，不拘泥于現(xiàn)狀，永遠堅持求是創(chuàng)新。

世界會變，但其夢想始終如一。