1885年成立至今，從斯坦福大學（Stanford University）走出過83位諾貝爾獎得主，位列世界第七；27位圖靈獎得主，位列世界第一；8位菲爾茲獎得主，位列世界第九。

斯坦福大學財報數據顯示，2019年9月至2020年8月，斯坦福獲得847項發明技術許可收入，總計約1.14億美元。其中有84件發明收益超過10萬美元，10件發明收益超過100萬美元。

2017年，Milken Institute推出《技術轉化最佳大學（The Best University for Technology Transfer）》報告，報告中對全美大學技術轉化與商業化綜合指數進行排名。在對專利、License授權、License收入和初創企業進行評分后，斯坦福大學綜合排名第五名。

斯坦福大學一直是科研成果轉化的先行者，它促進了加州北部硅谷和生物技術產業的發展，為全美乃至全球的高校和研究機構提供了典范。

科研轉化的先行者：首創OTL，轉化收益再用于教學研究

斯坦福大學始建于1885年，由時任加州參議員及州長的鐵路大亨Leland Stanford和他的妻子Jane Stanford創辦。為了紀念因傷寒去世的兒子，他們決定捐錢成立以兒子命名的大學，并把自己8180英畝用來培訓優種賽馬的農場拿出來作為學校的校園。

學校廣闊的土地面積為眾多研究所和實驗室的創新發現提供了空間。1956年，西半球首次使用直線加速器治療癌癥；1964年，研制出首臺嬰兒睡眠呼吸暫停監測儀；1967年，首次用試管法合成生物活性DNA；1981年，完成世界上首例人體心肺聯合移植手術； 1988年，最早發現、分離和純化造血干細胞并成功用于癌的細胞移植治療；1997年，首次完成體內基因的光學成像；以及其他多次醫學領域的重大突破，都源于斯坦福大學。

1951年，斯坦福工程學院院長Frederick Terman決定在學校創辦產業園區，將一千英畝土地以極低廉的租金長期租給工商業界或畢業校友設立公司，也為學生提供各種研究項目和實習機會。工業園區內科技企業不斷入駐，又不斷地向外發展擴張，形成了早期的硅谷。在此之后，斯坦福大學的校友和教職員工創立、建立或領導了數千家企業，包括世界上知名的公司：谷歌、耐克、思科、惠普、嘉信理財、雅虎!、Gap、VMware、IDEO、Netflix和特斯拉等。

斯坦福產業園的成立和發展也促成了實驗室技術向產業的轉移。1970年，斯坦福首創了大學內部設立“技術許可辦公室”（Office of Technology Licensing，以下簡稱OTL）的知識產權管理模式，OTL在成立之初就確立了核心使命：幫助把科技進步轉化為有形產品造福社會，同時也為發明人和校方帶來收入回報以支持進一步的研究。

斯坦福大學的創建正逢美國產業革命和高等教育改革之時，它的辦學理念始終顯示著務實、創業的精神。斯坦福的校訓是Die luft der Freiheit weht，這句話源于16世紀德國人類學家Ulrich von Hutten，中文譯為“自由之風勁吹”，代表著建校130多年來，學校一直鼓勵自由探索、大膽創新的精神，也影響了一代代的斯坦福師生。

科研成果轉化全流程專業把控，技術許可收益超21億美元

1980年，美國頒布《貝多法案》，正式將發明的所有權歸屬到研究機構，用商業化利益直接刺激專利技術的商業化過程。《貝多法案》被認為是美國科研轉化史上的分水嶺。在該法案制定之前，政府資助科研項目產生的專利權，一直由政府擁有，科研成果轉換乏力，許多成果被閑置。該法案將知識產權收益“一分為三”：1/3歸學校或公司，1/3歸研發團隊，1/3歸負責轉化成果的中小創新企業，極大地激發了高校專利技術轉化的熱情。

在法案頒布10年前，斯坦福大學就已開始布局科研轉化事業。1970年，斯坦福大學首創在學校內部成立技術許可辦公室（OTL），推動大學研究工作與技術轉移之間的良性循環。

斯坦福大學有一句名言：永遠不要讓教授坐到談判桌前。為什么不讓教授坐到談判桌前？因為技術一旦產生，其價值評估、技術轉化、專利許可等一系列工作都具有極強的專業性，需要高水準的專業人士接續完成，而教授應該專注于自己的研究領域，不應該把精力花在談判桌上。

OTL聘請了專利技術經紀人，負責一項專利技術從披露到轉化的全過程，專利申請則由律師事務所來處理。其運作方式一般包括以下5個工作環節：

一、披露。發明人向OTL提交申請材料，包括發明和技術披露表，OTL指定技術經理負責審查和了解其市場潛力。

二、評估。OTL根據現有材料評估決定是否申請專利。

三、營銷。制定授權策略并征集可能對此感興趣的公司。新設企業或對現有企業進行篩選以保證專利許可效果，企業需具備使該項發明商業化的基本條件。

四、談判。進行專利許可談判，簽訂專利許可協議。為避免利益沖突，學校規定發明人不能參加OTL與企業之間的專利許可談判，談判由技術經理全權代表學校。

五、分配。對專利許可持續跟蹤，確保許可收入及時收取并進行正確分配。將收取的現金專利費或股份按比例分配給發明人所在部門、學校以及發明人自己。

斯坦福大學OTL工作流程

斯坦福大學OTL的科研轉化有一個著名的案例。1973年3月，斯坦福大學醫學院Stanley Cohen教授和加州大學舊金山分校Herbert Boyer教授聯合發明了后來被冠名為“Cohen-Boyer基因間接法”的重組DNA技術。OTL對該技術采用非獨占許可的模式，許可給不同產業領域的468家企業。該技術累計為斯坦福大學帶來2.54億美元的收入。在專利有效期內，被許可人開發的重組DNA產品產生了超過300億美元的銷售額；共產出2442種產品，從1991年開始每年平均有400多種新產品被帶入市場，其中包括治療糖尿病的合成胰島素、治療心臟病的溶栓劑、治療未完全發育兒童的生長激素以及治療艾滋病、貧血癥、癌癥等疾病的多種藥物，推動了醫學的發展進程。

OTL促進了斯坦福科研成果的轉化，將科學技術轉化為有形產品，而轉化所得收入用于支持本校教學研究工作，從而形成大學研究工作與技術轉移之間的良性循環。

斯坦福大學財報數據顯示，自OTL成立的半個世紀以來，斯坦福大學共獲得2539項發明技術的許可收入，技術許可收益累計超21億美元。其中575件發明帶來的收益超過10萬美元，575件發明中的103件發明帶來的收益超過100萬美元。其中2019年9月至2020年8月，斯坦福大學從847項技術中獲得了1.14億美元的專利費總收入。其中84項發明帶來的收益超過10萬美元，10項帶來的收益超過100萬美元。

2001-2020斯坦福技術轉化收入情況 數據來源：斯坦福大學OTL年報

“3i創新流程”為醫療科技領域提供創新創業指南

2002年，斯坦福大學Paul Yock教授創立了斯坦福大學Biodesign創新中心，利用硅谷豐富的醫療資源和創新文化開展醫療科技創新，并將其創新實踐體系化地以課程的方式傳遞給更多的醫療創新者。

Biodesign的核心思想是：對需求進行透徹的分析才是創新的DNA，需要多元化的研究小組成員，以臨床需求為核心，進行研發創新。Biodesign將醫療技術創新分為Must-Have與Nice-to-Have。Must-Have主要包括定點設置、準確度、價格低廉以及使用便捷；Nice-to-Have主要包括作用速率快、體積小、成分可降解及使用簡便。

成立20年以來，Biodesign每年專注培養10名左右頂尖創新人才，目前已總共培養出不同國家醫療科技領域200多名頂尖創新人才，這些人才針對不同國家不同臨床需求創立了不同的重大創新項目并提出解決方案，實現創新的落地。

迄今為止，Biodesign學員及其校友基金已成功幫助創立了51家醫療健康科技公司，獲益病人超過340萬，提供了960個以上工作崗位，籌集逾7.079億美元的資金。

Biodesign孵化的醫療健康科技公司矩陣

Biodesign醫療科技創新流程是由發現問題到發明技術再到發揮作用創造價值的創新流程，為醫療科技領域的創新者提供了清晰的創新創業指南。Biodesign 提出的創新流程主要可以總結為“3i創新流程”，分別為：

一、identify：發現。通過觀察、收集大量沒有得到滿足的醫療需求，根據關鍵臨床、利益相關者和市場特點等信息，篩選并確定有前景的幾項。需求發現包括：開發戰略重點、需求探索、建立需求報告。需求篩選包括：疾病狀態基礎、研究已有的方案、利益相關者分析、市場分析、需求選擇。

二、invent：發明。為一個或多個確定的需求設計解決方案，這一階段的成果將會形成概念，并為實施這一概念進行戰略規劃，目的是將發明引入病患護理。概念產生包括概念構思和初步方案。概念選擇要求對醫療技術創新之路的規則有深入了解，包括知識產權基礎、法規基礎、醫保基礎、商業模式、探索與測試、最終方案選擇。

三、implement：發展。這一階段的重點是開發和整合核心戰略，在現有業務的基礎上推出新業務或新項目。發展階段的關鍵主題包括戰略發展和商業計劃。戰略發展需要平衡考慮知識產權、醫保、監管和商業模式，以及一系列的上層和交叉策略，這些策略更深入的專注于以下關鍵領域：知識產權與進行中的研發和臨床計劃相結合；法規戰略，包括質量管理；醫保戰略；基本的業務障礙和解決方法——市場營銷、銷售和分銷；合并所有資產，培養可持續的競爭優勢。商業計劃包括運營計劃和財務模型、戰略整合與溝通、融資渠道、其他路徑。

Biodesign醫療科技創新流程 圖源：斯坦福大學Biodesign中心官網

對國內高校科研成果轉化有何啟示？

近年來，國內很多高校也專門成立了技術轉移辦公室，出臺了相應的管理辦法，負責高校院所的科研成果轉化工作。比如：清華大學組建了包括技術轉移專員、知識產權專員、合規風控專員及綜合保障人員的技術轉移隊伍；南京理工大學通過市場化手段建設職業技術經理人隊伍，提供“一站式”服務；江蘇大學組建了一支百余人的技術經理人隊伍，采取“三診模式”開展成果轉化服務。

在醫療科研成果轉化方面，清華工業開發研究院發起并設立了全球健康產業創新中心（GHIC），旨在對接全球醫療創新技術與資源，加強科技成果的轉化，幫助醫療器械、診斷和服務等創新技術的有效落地發展，為早中期項目提供全方位支撐醫療器械孵化的平臺。

GHIC建立了一套從技術到轉移轉化的運行體系，通過“公共實驗平臺+企業技術平臺”的方式，實現了醫療器械創業企業間的技術合作，為其產業孵化拓展了更為廣泛的應用空間，從而形成了開放創新、可持續發展的醫療器械專業孵化生態。截止目前，GHIC平臺支持的企業有圖湃、超目、富伯、未磁、華衛恒源等高精尖在孵企業20余家。GHIC還建設了有獨立科研場所和滿足醫療器械項目孵化需求的實驗環境，先后成立多個行業實驗室、通用技術實驗室、檢測支撐平臺以及不同大小的超凈間(萬級) 實驗平臺，能夠支撐數十家醫療創新企業完成從研發、實驗、測試到證照政策的全產業鏈條孵化平臺。

2019年，北大醫學院發起并正式啟動了北大醫學科技成果轉化與創新創業中心（簡稱北大醫學科創中心），旨在探索醫學高校與社會各界協同發展的新領域、新模式和新機制，為全國的醫學院校科技成果轉化提供平臺。

北大醫學科創中心創新校企合作模式，建立了醫藥大健康領域“科轉+雙創”的精準加速轉化平臺，提供一站式科研成果轉化服務。主要業務包括專利服務、項目展示、人才培養、精準對接、雙創服務以及品牌推廣。目前該中心建設了科創中心項目數據庫，面向醫學“雙一流”建設征集項目成果。并建立了科創中心專家智庫，整合多領域專家資源，組建全國“醫學+X”科技創新領域最具影響力的專家團隊。通過對征集到的項目成果采取多層級項目篩選機制，遴選成熟度高、潛力大、產業化路徑清晰的優質項目，以降低投資風險。

可以看到，高校越來越重視醫療科研成果轉化。高校擁有知識水平高、數量龐大的科研人員隊伍，是科研創新的重要基地。但實際上在科研成果轉化的過程中，經常會碰到許多問題，如：如何評估一項技術是否具有商業前景？一項技術到底要不要申請專利？與企業如何合作、如何談判等等。

據國家知識產權局數據，截至2019年底，我國“雙一流”大學擁有的發明專利超過25萬件，其中浙江大學、清華大學都超過了2萬件。而根據國家知識產權局《2020年中國專利調查報告》數據，我國高校專利轉化率約10.7%，相比上年的8.1%略有上升，但仍然處于較低水平。三大技術轉讓方式比例分別為專利許可4.4%、轉讓3.6%、技術入股2.7%。高校產業化率僅有3.0%，遠低于企業的46.0%。

科技部成果轉化與區域創新司沈文京處長在此前的一次采訪中表示，我國高校促進科技成果轉化的機制尚不健全，缺少一種跟國際接軌的技術轉移支撐機制和服務能力。我們國家也有一些高校建立了技術轉移機構，但人員結構、知識背景以及組織能力目前尚不能完全承擔為高校技術轉移提供服務的重任。

斯坦福大學是美國創新體系中進行科研創新及成果轉化的典范，OTL在斯坦福大學的科研成果轉化中發揮了關鍵作用，將其轉化經驗歸結為以下五點：

一是容忍失敗，鼓勵自由探索、大膽創新的氛圍。斯坦福大學長期以來非常重視創新創業，有非常好的創新創業的環境，有鼓勵大膽創新、自由探索的氛圍和容忍失敗的多元文化。

二是專業性強的科技成果轉化管理團隊。價值評估人員針對發明進行價值評估，并制訂相關知識產權保護與轉讓方面的法律服務；技術許可人員擁有生命科學、信息科學或其他高科技專業背景和商業經驗。此外，OTL在財務、人事等方面有很強的獨立性，使工作效率大幅提升。

三是創新的收益分配機制。斯坦福大學將科研成果轉化收益的15％分配給OTL，另外剩下的85%則為專利許可凈收入。前者用于OTL的轉化獎勵，以及進行專利申請、專利保護等需要實際支出的費用，后者由發明人（團隊）、所在院、系各自分得余下的1/3。

四是“硅谷”科技園區推動產學研結合。將科研力量雄厚的大學和高科技企業聯合起來，科技園良好的創業環境和條件，會吸引和推動科研人員攜帶技術成果向企業轉移或自己創辦企業，推動產學研結合、技術轉移和科技成果商業化。

五是科技成果自主處置權。在斯坦福大學，評判一個技術是否應該由OTL來轉化的主要依據是斯坦福知識產權政策。這個評判標準為：利用學校資源只是偶發性的，不需要進行技術許可。若超過偶發性地利用了校園資源，技術的所有權歸校方，需要進行技術許可。美國政府的管理和約束很少，給予大學對科技成果足夠的自主處置權。

高校科研院所的科技成果轉化工作，離不開科研人員，更離不開科研管理部門，但最離不開好的體制機制。我們或許可以借鑒斯坦福大學的經驗，以期破解我國高校科研成果轉化中存在的難題。