日前，由動脈網(wǎng)公布的第五屆未來醫(yī)療100強系列榜單及獎項重磅出爐，康博嘉榮列“中國數(shù)字醫(yī)療榜TOP100”第43位，康博嘉創(chuàng)始人兼CEO祖凱獲得“蔚瀾?yīng)?年度創(chuàng)新企業(yè)家”榮譽。

祖凱是個不熱衷于聚光燈的人。深耕醫(yī)療信息化賽道近20年，祖凱鮮少出現(xiàn)在媒體和公眾的視野中，而是潛心思索，磨練翅膀。

>>>>緣起

2005年，“非典”硝煙才散，余悸猶存。

這場陰霾讓醫(yī)療信息化建設(shè)箭在弦上，時任衛(wèi)生部信息化辦公室主任的高燕婕在不同場合多次強調(diào)了信息化的必要性和迫切性。無論是國家、醫(yī)院還是公司，都投入大量人力、物力，為醫(yī)療信息化建設(shè)添磚加瓦。

祖凱也是其中一員，出身醫(yī)學(xué)世家的他已經(jīng)為中國醫(yī)療信息化建設(shè)奔走多年。2002年起，祖凱加入新加坡最大的IT公司Singapore Computer System（SCS）從零開始組建中國團隊，致力于將新加坡最新的醫(yī)療信息思想和技術(shù)帶到中國，這種理念和技術(shù)的吸引力讓包括華西醫(yī)院、湘雅醫(yī)院、仁濟醫(yī)院等中國TOP20的醫(yī)院院長和CIO愿意跟隨SCS自費到新加坡現(xiàn)場交流和學(xué)習(xí)。同時SCS在2004年成功簽約上海仁濟醫(yī)院和北京同仁醫(yī)院，第一次將中國HIS系統(tǒng)價格從百萬級提升到千萬級，讓可信賴的軟件回歸應(yīng)有的價值。

正當(dāng)SCS中國市場如日中天的時候，因為總部內(nèi)部調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，2005年SCS決定退出中國市場。中國團隊一部分去IBM醫(yī)療團隊，一部分加入谷歌、甲骨文、SUN，更多的人在思考：“我們這群人能不能從零開始繼續(xù)我們的夢想？”

>>>>團聚

一個好漢三個幫。

2005年10月份，已經(jīng)回到新加坡的前SCS研發(fā)總監(jiān)林勇，到中國出差即將飛回新加坡時，祖凱爭取到了10分鐘的見面時間，地點在浦東機場。在奔往機場的路上，祖凱設(shè)想了無數(shù)可能性，準(zhǔn)備了很多說辭，可整個會面卻簡單得出乎意料。得知祖凱重新整編醫(yī)療信息化團隊，林勇果決加入，說：“我只有一個要求，我太太剛懷孕，你讓我兩個月回一趟新加坡。”不僅如此，他召集回大部分研發(fā)團隊的老部下，這解了祖凱的燃眉之急，也為康博嘉的發(fā)展打下了堅實的人才基礎(chǔ)。

第二位加入的苗森也頗顯英雄本色。他東北大學(xué)畢業(yè)后赤手空拳帶領(lǐng)一批比他還年輕的東軟同事，從零打造了整個北京天壇醫(yī)院的信息系統(tǒng)，并成為東軟乃至全國醫(yī)院信息化建設(shè)的標(biāo)兵。為了追求更大的夢想加盟了SCS中國團隊，在面臨選擇的時候，苗森沒有回東軟，也沒有去跨國外企，而是帶著剛剛調(diào)動到北京與他團聚的妻子又輾轉(zhuǎn)加入上海研發(fā)團隊，開始在康博嘉的創(chuàng)業(yè)歷程。

第三位加入的陳智，卻是有些戲劇性。陳智與苗森有相似之處，華中科技大學(xué)畢業(yè)后，帶一群工程師從零搭建了中日友好醫(yī)院信息化基礎(chǔ)。當(dāng)時祖凱和苗森去中日友好醫(yī)院推廣康博嘉產(chǎn)品和理念，作為甲方技術(shù)負責(zé)人，陳智總能一針見血地指出問題和可能的解決辦法，雙方相見恨晚，一拍即合。但是拋棄“鐵飯碗”去端創(chuàng)業(yè)的“泥飯碗”，陳智還有許多家人的工作要做。經(jīng)過幾個月的“停車場”會面后，陳智最后說了一句話：“我2月14日領(lǐng)結(jié)婚證，我可以2月15日飛上海！”

祖凱認為，“公司要想走得遠，走得更健康，就需要更多更優(yōu)秀的人進來。而你要知道，任何一個優(yōu)秀的人都是有性格的、有脾氣的。”這種對于優(yōu)秀人才的執(zhí)著祖凱一直堅持到了今天。

多位青年才俊又陸續(xù)加入康博嘉并擴大了合伙人隊伍。這一群人對醫(yī)院數(shù)字化、信息化，有著宗教徒般的狂熱，堅信能夠在醫(yī)療信息化這件事情上殺出一條血路來。

>>>>蓄力

萬事開頭難。

成立之初，康博嘉研發(fā)團隊辦公室設(shè)在上海，在北京沒有駐地，只好在客戶的辦公室辦公，完全實現(xiàn)了“貼身服務(wù)”。 而這，也讓康博嘉能夠深度挖掘客戶需求，并之后形成了“服務(wù)能力+服務(wù)態(tài)度”兩大法寶。

祖凱很篤信，不能辜負每一個客戶。“我們不會為了活著而去犧牲底線，不應(yīng)許諾的成果絕不夸海口。”祖凱很欣慰，“所以我們合作的客戶都很長久，和我們秉性很像，都是專心做事的一群人。”

創(chuàng)始團隊潛心打磨著他們的產(chǎn)品，充分借鑒和吸納了新加坡醫(yī)療信息化的底層結(jié)構(gòu)和邏輯，結(jié)合中國醫(yī)院實際情況，獨創(chuàng)了一套具有國際視野又可在中國落地的信息化產(chǎn)品。

新加坡醫(yī)院的優(yōu)秀服務(wù)理念和經(jīng)營效率舉世聞名，市場化的競爭使得醫(yī)院都致力于降低運行成本，提高服務(wù)質(zhì)量。降本增效、精細化運營成為信息化系統(tǒng)的著眼點，病人看病的時間縮短幾分鐘，病人的服務(wù)滿意度提高一點點，點滴之處，或許不顯眼，卻積累成了醫(yī)院的口碑。

這些優(yōu)點在康博嘉都得到了繼承和發(fā)揚。康博嘉將行業(yè)的發(fā)展方向和中國本土實踐高度融合，深入觀察需求，分析痛點，探索革新，一步步在市場上的摸爬滾打中積累豐富經(jīng)驗。

比如門診醫(yī)生站，門診無線輸液，門診二級隊列大小屏叫號，藥房預(yù)擺發(fā)藥，可自定義的臨床路徑，基于智能手機的“掌上醫(yī)患”等這些如今在各大醫(yī)院成為標(biāo)配的產(chǎn)品和功能，都是康博嘉十幾年前率先在樣板醫(yī)院落地和實施。

“所有的創(chuàng)新都不是從零開始，而是已有技術(shù)的重新組合。”祖凱分析，“我們一直都有意識地重組新技術(shù)”。每每描述起康博嘉的系統(tǒng)時，祖凱的眼里都閃著光。

在祖凱看來，世間的生意大抵可以分為兩種，一種迎合風(fēng)口，使自己為時下風(fēng)口所需，另一種從始至終堅持自己，靜待風(fēng)口。

康博嘉顯然屬于后者，堅信醫(yī)療行業(yè)會向著客戶中心和精細化運營的方向演進，并將這一理念熔煉到所有產(chǎn)品和服務(wù)中，生長出一雙充盈的羽翼，只待風(fēng)起。

>>>>風(fēng)起

2009年，風(fēng)起了。

國務(wù)院發(fā)布醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革方案，明確提出，“鼓勵社會資本投入，發(fā)展多層次、多樣化的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，統(tǒng)籌利用全社會的醫(yī)療衛(wèi)生資源，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，滿足人民群眾多樣化的醫(yī)療衛(wèi)生需求。”社會辦醫(yī)熱潮由此啟幕。

短短一年多，民營醫(yī)院數(shù)量由5403所增長到7068所，增長了30%。而這一熱度還在不斷攀升，2015年底，民營醫(yī)院數(shù)量增長到14049所，2020年底，這一數(shù)字已經(jīng)達到了23227所，占醫(yī)院總量的三分之二。

面對激烈的市場競爭，醫(yī)院迫在眉睫的問題是如何獲得病人、服務(wù)好病人、留住病人，如何在保障醫(yī)療質(zhì)量的同時降本增效。而這恰恰與康博嘉一貫堅持的宗旨不謀而合，康博嘉接連合作了一批高品質(zhì)新型醫(yī)療機構(gòu)及集團客戶，穩(wěn)扎穩(wěn)打，有口皆碑。

康博嘉許多案例都為業(yè)界津津樂道。例如，富達基金在上海投資20億所建專科醫(yī)院的信息化部署工作。為了找到最好的信息化合作伙伴，他們在全國范圍內(nèi)篩選了百余家信息化廠商，斥重金聘請香港和國外咨詢公司進行逐家評估。評估的過程近乎苛刻，來自各個領(lǐng)域的專家匯聚在康博嘉公司研發(fā)部，圍繞系統(tǒng)的每一個細節(jié)逐一考察。

正是在這樣容不得半點“水分”的考核中，康博嘉脫穎而出，為他們締造出忠實踐行“患者中心”原則的信息系統(tǒng)。

>>>>路上

康博嘉一直在路上。

開發(fā)醫(yī)院客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM，推出云診所SaaS應(yīng)用，推動真實世界RWS藥物一致性研究……潛心獨創(chuàng)、保持前沿的基因讓康博嘉永遠處在一種不滿足的振奮中，步履不停。

不同醫(yī)療機構(gòu)開業(yè)時間不等，所處區(qū)位不同，門診流量、住院床位規(guī)模各異，各自有著不同的信息化需求。在醫(yī)療這一需要“做慢做精做深”的領(lǐng)域，康博嘉圍繞每一位客戶的獨特需求務(wù)實地提供最優(yōu)定制化方案。

在服務(wù)近千家醫(yī)療機構(gòu)尤其是高品質(zhì)醫(yī)療機構(gòu)的過程中，康博嘉連點成面，打造包括HIS、HRP、HCRM、集成平臺在內(nèi)的全棧信息系統(tǒng)，貫穿醫(yī)療機構(gòu)院前-院中-院后的全周期，讓醫(yī)療機構(gòu)從經(jīng)驗型管理轉(zhuǎn)向科學(xué)決策。

為了讓前沿技術(shù)和經(jīng)驗?zāi)軌蚧菁案嗟尼t(yī)院和患者，讓診所無需為動輒上百萬的信息化解決方案焦頭爛額，康博嘉將自身十幾年信息化建設(shè)的經(jīng)驗融入上千家“云診所SaaS”服務(wù)中，讓信息化像水電一樣簡單易得。

祖凱深知，醫(yī)院的信息化產(chǎn)品應(yīng)用，不單單是軟件系統(tǒng)的問題。全案解決能力、項目管理能力、實施質(zhì)量把控、產(chǎn)品迭代更新等因素越來越影響著醫(yī)院信息系統(tǒng)應(yīng)用的成敗，并直接影響醫(yī)院服務(wù)經(jīng)營的好壞。從部署到實施再到維護，從整體架構(gòu)再到無數(shù)繁復(fù)細節(jié)，每一環(huán)節(jié)的一絲不茍才有了康博嘉高水準(zhǔn)的交付。

“這世界上有一件事情是最公平的——時間。”相比拋頭露面，祖凱更愿意花時間在對行業(yè)的思考上，“to B市場的機遇，不是靠快或勢，而是需要通過深長的思考提前布局，才能在變革來臨的時候，第一時間起飛。”